Follow IABC on Twitter

Ресурсы

Все размещенные в разделе материалы публикуются в строгом соответствии с оригиналом или исходным материалом.

PR-защита в ходе слияния компаний (на примере банковских структур)

Если в отношении применения технологий PR в ходе недружественных поглощений уже опубликованы некоторые аналитические материалы в стиле case study, то тематика PR в ходе слияний компаний пока выпадает из фокуса внимания консультантов и исследователей. С одной стороны, это объясняется закрытостью информации, с другой – технологической сложностью и уникальностью проектов.

Из общей темы «PR слияний» можно условно выделить как минимум два отдельных направления или технологических блока: PR сопровождение процессов слияний и PR-защита во время слияний. Условный водораздел пролегает по линии стратегии, поскольку в общем виде PR-сопровождение заключается в обеспечении позитивного фона для проходящего процесса объединения активов, в то время как PR-защита в ходе слияний развертывается при условии кризисной ситуации, как правило, вызванной действиями конкурентов, и предполагает действия антикризисного, а не «сопровождающего» характера.

В качестве кейса рассмотрим слияние двух крупных банковских структур в России. Фоном и одним из важнейших факторов для объединения активов двух компаний стали выборы президента одной из национальных республик — политические и бизнес процессы, как это часто бывает на таком уровне, оказались тесно связанными. Переизбрание действующего главы находилось под угрозой, поскольку основным его соперником стал фаворит «кремлевской» группировки, на стороне которого был мощный федеральный админресурс и имидж «кандидата центра». Кроме того, кампанию ставленника Кремля финансировал крупный федеральный банк, топ-менеджером которого и являлся кандидат.

«Кандидат центра» развернул масштабную кампанию против действующего президента и его «семейного клана» с обвинениями в коррупции, дискриминации в отношении народностей республики и др. Параллельно выпускались и распространялись не менее 5 газет с «компроматом» на действующую власть. Были инициированы расследования в отношении близких к президенту республики фигур.

В этих условиях действующий глава и руководство крупнейшего банка в республике, называемого в народе «семейным» банком президента, принимают решение заблаговременно продать крупный пакет акций банка, чтобы подстраховаться в случае неблагоприятного исхода выборов. В качестве наиболее безопасного варианта в ходе переговоров был выбран путь на слияние активов с крупнейшей российской банковской группой с солидным имиджем и капиталом. Слияние вообщем-то не самого маленького банка с таким колоссом позволяло подавать продажу контрольного пакета акций как очередной этап в продвижении республиканского банка на «федеральный» уровень и не напугало бы вкладчиков и деловых партнеров.

Слияние двух структур – процесс длительный, сопровождающийся множественными переговорами, уступками, позиционным торгом. С одной стороны, процесс слияния чаще всего намеренно не афишируется. В СМИ в это время просачиваются лишь какие-то слухи и прогнозы экспертов, поскольку до момента заключения сделки и проведения слияния в том или ином виде огласка может поставить под угрозу сам ход переговоров, повлиять на позицию акционеров и т.п. Тем более если речь идет о банковской структуре с большим количеством вкладчиков. С другой стороны, такая информационная закрытость может стать «миной замедленного действия», особенно в том случае, если само событие становится предметом для атаки конкурентов и  интерпретируется в отрицательном ключе.

«Война двух банков». Переговоры по слиянию двух структур осложнились тем, что против «семейного банка» президента была начата дискредитирующая кампания, цели и мотивы которой, с одной стороны, лежали в политической плоскости, поскольку удар по близкому главе республики банку косвенным образом влиял на снижение его авторитета в электоральном плане, с другой – в сфере бизнеса и межбанковской конкуренции за республиканский рынок. Заказчиком дискредитирующей кампании в отношении «семейного» банка (обозначим как банк №1) выступил банк, финансирующий выборную кампанию «кандидата центра» (банк №2), а в качестве исполнителя было нанято одно из PR-агентств, известное своей «мочильной» специализацией. Итак, речь идет о том случае, когда в ходе процесса продажи (или слияния) двух структур один из участников процесса подвергается атаке со стороны конкурентов (как вариант, — давлению органов власти и т.п.).

Технологии PR-защиты во время слияний вообщем-то универсальны для любых кризисных ситуаций, в которых присутствует конфронтация субъектов. Как в избирательных кампаниях, существует некий универсальный набор стратегических подходов и инструментов, своеобразная «аптечка», для работы с общественным мнением. Задачей консультанта (стратега) является принятие адекватного решения – какие из известных методов следует применять, учитывая специфику ситуации.

Существует группа ключевых факторов, определяющих выбор и применение технологий PR-защиты, которые выявляются с помощью экспертизы ситуации и анализа данных. В первую очередь, это действия атакующей стороны. Также имеет значение информационный фон («повестка дня»), позиции и ресурсы задействованных в конфликте субъектов. Поэтому первый шаг в выстраивании эффективной PR-защиты – это экспертиза ситуации: оценка действий противника и ключевых факторов ситуации.

Экспертиза ситуации проводится по нескольким направлениям.

Во-первых, необходимо понять направления удара и определить субъекта (заказчика) компании. Если есть возможность – выяснить, кто руководит дискредитирующей кампанией (какое консалтинговое агентство, PR-щик in house и т.п.). Примечательно, что зачастую консультанты из разных агентств в силу неформальных связей или «слуховой волны» обладают информацией, кто и на каких «громких» проектах трудится. Или же узнают своих коллег по характерному «технологическому почерку». Уместным будем упомянуть ставшего классиком военной стратегии Сунь-Цзы, который рекомендует в своих наставлениях «взвешивать войну семью расчетами», чтобы побеждать предварительным расчетом, и определяет «науку верховного полководца» в умении верно оценить силы противника и способности его полководца. Во-вторых, уже в ходе экспертизы определить действия, которые необходимо провести немедленно. В кризисной ситуации, когда на карту поставлена репутация структуры, скорость в принятии и реализации решений (ответных мер) играет важнейшую роль. Негативная «слуховая волна», не будучи остановленной, способна вызвать панику среди клиентов и партнеров, особенно если речь идет о банковской структуре. В-третьих, разработать стратегию ответных действий и план (тактику) реализации.

В инструментарий экспертизы входит группа социологических методов, среди которых экспертный опрос, фокус-группы, глубинное интервью, мониторинг СМИ, контент-анализ, методы безконтактной психодиагностики (составление психологического портрета человека по его текстам, выступлениям, интервью, фото, аудио, видеоматериалам) и др. О специфике применения социологического инструментария в кризисных ситуациях, и в частности, в операциях по слияниям и поглощениям следует написать отдельную статью, поскольку таковых моментов наберется слишком много. Также отдельная тема для разговора — как анализировать полученные данные (с помощью ресурсного анализа, SWOT-анализа и др.).

«Атака на капитал». Итак, банк №2 силами известного PR-агентства начал атаку на банк №1. Основная цель – спровоцировать кризис доверия к банку среди широкой общественности, деловых партнеров и вкладчиков как в республике, так и в группе регионов, где есть филиалы банка. На это работали несколько мессиджей:

— Банк продается, и дальнейшая его судьба, как и вкладов, неизвестна.

— Банк находится на грани банкротства.

— У банка и его руководства проблемы с органами власти.

В ходе дискредитирующей кампании пиарщики  использовали следующие технологии доставки сообщений. Во-первых, вкладчикам банка №1 от его имени был разослан пресс-релиз на фирменном бланке, в котором им сообщалось примерно следующее: «Уважаемые вкладчики! Сообщаем, что у банка №1 в данный момент нет проблем с федеральными органами власти, никаких расследований уже не проводится, а если и проводится, то ничего страшного, поскольку доказательств финансовых махинаций руководства все равно нет…». После такого рода «успокоений» в банк посыпались звонки от вкладчиков за комментариями, где им, естественно, ничего объяснить не смогли. Тогда напуганные вкладчики на всякий случай решили досрочно снять средства до лучших времен, или если быть точнее, до момента окончания избирательной кампании, поскольку в случае переизбрания президента, по общему мнению, статус-кво был бы сохранен. Отток средств в результате распространившейся слуховой волны и паники достигал 100 тыс. долл. в день. Во-вторых, в федеральных СМИ были размещены материалы, в которых описывались проблемы банка №1 и приводились прогнозы на возможное банкротство от «авторитетных экспертов», что также подогрело тему и вызвало еще большое бегство вкладчиков. В-третьих, в ряде регионов был запущен телефонный обзвон широкой аудитории с теми же мессиджами.

После того, как в ускоренном режиме проведена экспертиза ситуации и анализ данных, разрабатывается стратегия реагирования на действия противника, в сущности, — ключевые направления PR-защиты. Кроме этого должен быть создан единый центр принятия решений, координирующий всю кампанию по PR-защите.

Мы уже говорили об универсальности  некоторых стратегических подходов к организации PR-защиты и технологий. В первую очередь, это стратегическая линия на формирование «своей версии событий». В конфликте субъектов и кризисной ситуации побеждает тот, кто сумел предложить наиболее убедительную интерпретацию происходящего. Это направление реализуется с помощью статусных лиц (фигур поддержки), которые дают оценку происходящего. Также посредством выступлений первых лиц компании и специально подготовленных «спикеров». Посредством размещения сценарных статей в СМИ (т.е. задающих некое видение ситуации в широкой аудитории).

Не менее важна линия на удержание и укрепление имиджа структуры, которая включает в себя серию разнообразных PR-мероприятий, некоторые из которых стоит упомянуть. Это позиционирование первых лиц структуры – выступления руководителей компании (в ряде случаев — специально выделенных первых лиц или «спикеров» структуры) в СМИ с соответствующими комментариями и сообщениями, упоминания в позитивном контексте (например, в рамках событий федерального масштаба) и др. Для партнеров и других целевых групп возросшая PR-активность первых лиц компании на уровне элит является первым сигналом устойчивого состояния всей структуры. Например, как показывают мнения участников фокус-групп среди вкладчиков банков, руководитель банка должен быть публичным лицом, активно и часто выступающим и пишущим по экономической тематике и на соответствующих мероприятиях. То есть в своей области он должен быть профессионалом и подтверждать это публично. Но ни в коем случае не уходить в политическую сферу, так как тогда возрастают риски для него и банковской структуры. Как пример руководителя, внушающего уважение своими выступлениями и публикациями, респонденты чаще всего называют Петра Авена (Альфа-банк).

Помимо этого большое значение имеет активность компании в информационном поле, для чего необходимо создание «ивентов», позитивных информационных поводов и новостей компании.

Линия ответных мер по отношению к противнику может включать в себя с одной стороны, блокирование его действий, с другой – ответную атаку. В частности, блокировать действия противника можно посредством упреждающих блоков в СМИ (заключить договоренности об отказе в размещениях материалов противника), посредством органов власти (чинить препятствия для проведения акций противника). Ответная атака подразумевает организацию негативной кампании, как правило, с целью остановить активность противника, заставить его перейти от нападения к обороне.

Оказавшись в кризисной ситуации, банк №1 принял решение о приглашении внешних консультантов (PR-агентства), которые выстроили защиту по следующим направлениям. Провели экспертизу ситуации – как в республике, так и в некоторых крупных близлежащих российских городах, а также в столице, в ходе которой проводились фокус-группы и глубинные интервью с широкой аудиторией (жителями) и с целевыми группами (вкладчиками, чиновниками, представителями бизнеса).

В качестве первоочередной меры консультанты настаивали на организации единого центра принятия решений, в который бы вошли люди из руководства банка, собственной PR-службы и эксперты PR-агентства. Однако, центр так и не был создан, поскольку руководство банка приняло решение максимально дистанцироваться от происходящего. Решения в итоге принимались после долгих согласований и посредников, что значительно осложняло и тормозило работу.

Итак, как выстраивалась PR-защиты по указанным выше направлениям?

«Своя версия» проводилась посредством привлечения поддержки статусных лиц и структур, в частности, на сайте Центрального Банка России появилось сообщение департамента общественных связей с осуждением недобросовестной конкурентной борьбы против банка №1. Затем президент банка совместно с главой Ассоциации российских банков (АРБ) Г. Тосуняном провел серию пресс-конференций, на которых продвигался мессидж, что подобные действия наносят удар по всем вне зависимости от их близости к банку. Одновременно Ассоциация распространила заявление за подписью президента АРБ и глав пяти крупнейших банков, в которых указывалось, что банкиры считают категорически недопустимыми подобные грязные приемы конкурентной борьбы. Тем самым на уровне элит была сформирована соответствующая версия событий и получена необходимая поддержка. А также в «повестку дня» была введена тема «Удар по банку №1 наносит ущерб репутации всей банковской системы России». «Своя версия» (банк стал жертвой недобросовестной конкуренции) последовательно проводилась и среди широкой аудитории посредством публикаций в прессе и комментариев экспертов в регионах.

В ходе исследований среди вкладчиков банка выяснилось, что тема «слияния двух крупных банков» вызывала по большой части настороженность и тревогу: тот факт, что объединяются две крупные структуры, по предположению опрошенных, не устраняет опасность банкротства, поскольку эти банки могут быть на грани распада и слияние для них это последняя попытка выжить. Поэтому было предложено как провести информационную кампанию по разъяснению сущности происходящего процесса слияния с акцентом на его позитивный характер и выгоды для вкладчиков.

Здесь переходя от практики в теорию, отметим, что главное для действительных и потенциальных партнеров, вкладчиков, клиентов компаний – это понимание природы процесса слияния, то есть открытость информации по целям, возможным выгодам, рискам и т.п. Если не сформирована четкая интерпретация событий, то клиенты склонны рассматривать слияние как нечто рискованное и потому внушающее опасение. Исходя из этого, должна выстраиваться линия позитивных оценок происходящего процесса слияния двух структур с акцентом на усиление структур посредством объединения капиталов, с подробным описанием целей и задач и т.п. Правильная интерпретация событий подразумевает акцент на «стратегическое партнерство» и уход от темы «продажи компании» или «поглощения», разработку и реализацию целостной кампании по освещению итогов процесса в СМИ, рекламную кампанию в СМИ, позиционирование нового руководства структуры, создание максимально выгодных условий для вкладчиков (клиентов, партнеров) на определенный период до и после слияния и др.

Отметим, что в рассматриваемом случае на «информационную открытость» банки решились далеко не сразу, что создало вокруг происходящего процесса объединения волну слухов и догадок, в итоге неблагоприятно отразившихся на имидже банка №1. Так, например, в перечень имиджевых просчетов руководства банка следует отнести неправильное освещение переговоров по слиянию с партнером, в результате чего возникла неприятная ситуация с первоначальным опровержением публикаций о ходе переговоров и последующим подтверждением сделки на пресс-конференции.

Наиболее эффективной оказалась стратегическая линия на удержание репутации надежного банка. В качестве ответных мер на мессидж о предстоящем банкротстве была разработана система акций, завязанных на кредитную программу. Банк стал активно раздавать и рекламировать разнообразные кредиты (ипотечные, на покупку автомашин, техники и т.п.) под выгодные проценты. Поддерживающая рекламная кампания федерального масштаба (ролики на радио, ТВ, баннерная реклама и др.) выполнила задачу информирования целевых групп о том, что «банк активно раздает деньги». Таким образом, была сформирована следующая логика «от противного», которую транслировали респонденты на фокус-группах: «Если банк так активно раздает деньги, значит, у него все хорошо, и никакого банкротства не будет».

Кроме того, на укрепление имиджа работал сам факт резко выросшего присутствия банка в информационном поле. Особенно удачным была кампания на федеральных радиостанциях («Радио России» и «Маяк»), на которых регулярно и с высокой частотой выходили новости банки и рекламные сюжеты.

Из тех существенных предложений, которые не были реализованы, отметим план позиционирования первых лиц в элитном и профессиональном пространстве. Речь шла об участии представителей руководства банка в разного рода статусных профессиональных и политических мероприятиях: банковских форумах, конференциях, делегациях российских чиновников и предпринимателей за рубеж и т.п. Кроме того, были предложены возможности для вступления первого лица в профессиональные объединения (Российский союз промышленников и предпринимателей, Торгово-промышленная палата), что могло бы на уровне поддержки элит способствовать упрочению позиций банка.

Что касается ответных мер по отношению к противнику, то в сложившейся ситуации (банк-конкурент близок одной из кремлевских групп и обладает большими ресурсами) было принято решение не наносить открытых ответных ударов. Тем более, что изначально был взят курс на переформатирование повестки дня, в которой главной стала тема «жертвы недобросовестной конкуренции», и в таком контексте банк №1 мог вести исключительно позитивную кампанию. Однако ряд мер все-таки был принят, в частности, с помощью милиции были арестованы и «закрыты» люди, которые проводили обзвон и распространение дискредитирующих банк №1 писем. При себе эти лица имели план кампании в отношении банка №1, который был в общем виде опубликован в СМИ. Кроме того, в республиканских СМИ прошел ряд сюжетов на тему кто и с какими целями развязал войну против банка №1.

В итоге проведенные даже не в полном объеме мероприятия PR-защиты способствовали тому, что кризисная ситуация была быстро преодолена, бегство вкладчиков остановлено, и наоборот, банк получил новых клиентов с помощью программ кредитования. Главным результатом стало успешное завершение процесса слияния, причем брэнд банка №1 был сохранен в составе банковской группы.

В целом же оценка эффективности тех или иных мероприятий PR-защиты в ходе слияния и подведение итогов антикризисной кампании проводится по традиционным критериям, в качестве которых может быть выбрано достижение поставленных целей и задач, качественные и количественные показатели, например, соотношение позитивных и негативных сюжетов по компании в СМИ и др. Кроме того, мерилом соответствия предпринятых мер могут выступать конкретные количественные показатели, в рассмотренном нами случае — факт прекращения оттока вкладчиков и переход к постепенному наращиванию клиентской базы. Объективным инструментом для замера результатов служат все те же социологические методы: метод фокус-групп (оценка имиджевой динамики до кризиса, во время и по завершении реагирования, характера и содержания информации о компании на финише и т.п.), контент-анализ СМИ (анализ изменений в информационном поле, контекста упоминаемости компании и др.), экспертный опрос (фиксация динамики мнений элитных групп).


"Корпоративный юрист", №6, 2006
   09 апреля 2008    Николай Студеникин "Корпоративный юрист", №6, 2006

Чтобы оставить комментарий, необходимо зарегистрироваться