Follow IABC on Twitter

Ресурсы

Все размещенные в разделе материалы публикуются в строгом соответствии с оригиналом или исходным материалом.

Успех слияния: Как коммуникация может повлиять на это?

Успех слияния
Как коммуникация может повлиять на это?

Какова судьба вашей компании: успешное слияние или постепенное разъединение? Согласно исследованию, проведенному Фондом IABC при поддержке Johnston Smith International, по теме «Как коммуникация приводит к успешному слиянию», ваша стратегия коммуникации может быть решающим фактором. Чтобы развить результаты исследования, Фонд IABC собрал экспертов по слиянию и поглощению ( С&П) со всего мира для обсуждения того, как работает и как не работает коммуникация в реальной практике C&П. В статье изложены основные идеи из обсуждения.

Добиться успеха не смотря ни на что: стратегическая коммуникация

Доктор Патрисия Уоллен: здесь представлен короткий обзор трех новых моментов по результатам исследования «Как коммуникация ведет к успешному слиянию»:
1. Хотя слияния и поглощения в течение последних 35 лет считались стратегией роста номер один для корпораций всего мира, большинство сделок не оправдывает своих ожиданий. Например:

• 50% всех сделок на сегодняшний момент разрушат благосостояние акционера.

• После 60% сделок рыночная цена будет отставать от конкурента в течение первых двух лет .

• В двух третьих сделок поглощающая компания заработала бы больше денег, если бы вместо поглощения положила бы инвестируемые в сделку деньги в депозитный сертификат.

• Одна треть всех сделок будет продана в течение первых пяти лет.

2. Слабая интеграция и отсутствие консистентной информации среди компаний в процессе слияния приводят к плохим результатам сделок – это норма. Но не все слияния и поглощения требуют одного и то же уровня интеграции. Среди всех сделок, проводимых в настоящий момент, от 15% до 25% не нуждаются в большой интеграции, потому что элементы слияния не однородны и нет никакой стратегической ценности в том, чтобы их консолидировать. Компании в этой ситуации иногда ведут себя не правильно, слишком много общаясь с сотрудниками. Но самая большая ошибка, когда компаниям в процессе слияния требуется высокая степень консолидации, и, тем не менее, нет ни одного сильного источника информации по сделке.
3. Одна неформальная личная коммуникация играет более важную роль в исходе сделок, нежели некоторое количество формальных коммуникаций посредством электронных писем, интранета или писем сотрудникам. В дополнение, в тех фирмах, где практикуется высокая степень неформального личного общения во время процесса слияния, официальные материалы становятся более надежными и полезными для сотрудников.


Оцени ситуацию

Венди Куба: Мои два самых интересных процесса слияния и поглощения имели место в конце 90-х.. Первый — это когда один элемент бизнес структуры Allied Signal, в котором я работал, поглотил очень маленький бизнес; второй — слияние, которое объединило Pharmacia and Upjohn с Monsanto Co. Будущее показало, что поглощение того маленького бизнеса стало историей успеха для Allied, а именно: неформальные источники были самыми успешными. Но когда большая компания приобретает 400 миллионный бизнес с 1,200 работниками, получается совершенно другая структура и уровень тщательности. Мы установили очень формальные методы коммуникации – месседжи от директора, публикации, фокус-группы — чтобы обрести первичное понимание, которого очень не хватало. Мы думали, все идет хорошо, когда получили результаты опроса по культуре, который показал, насколько разными были эти компании в образе мышления, стиле работы и философии. И только после этого момента слияние начало свой процесс на уровне внутренней интеграции.

Луиза Денвер: В австралийском банке Commonwealth Bank of Australia у нас происходило слияние на сумму 10 млрд. австр.долларов между нашим консервативным розничным банком с 120 тыс. филиалов, 10 млн. клиентов и 33 тыс.сотрудников и Colonial Limited Bank — гораздо более гибким онлайн банком. Это считалось «слиянием равных», но ситуация не оказалась выигрышной ни для одной структуры. Мы обратились к профессионалам коммуникации с просьбой о помощи в удержании клиентов, важных сотрудников и правильном обращении с акционерами. Мы свели к минимуму атмосферу неопределенности. В слиянии такого масштаба это означало говорить людям, что процесс становления займет достаточно продолжительное время.

Реши проблемы с юристами

Пол Санчес: Чем масштабнее и сложнее слияние, тем больше затруднений будет вызывать понимание легальной стороны вопроса. Как коммуникаторам, если вам удастся подобраться ближе к команде юристов и заслужить их доверие, ваша жизнь будет намного проще. Неплохая идея — пригласить юриста на обед, потому что вам нужно понимать, что они делают, под какими временными рамками вам придется работать и принять во внимание правила работы с финансовой информацией на разных рынках в разных странах, если вам предстоит глобальное слияние.

Руфь Хант: Как коммуникатор, вы можете сыграть важную роль в достижении отсутствия преград между информацией, которая посылается как внешним заинтересованным сторонам: акционерам-клиентам, и аналитикам – так и внутреннему сообществу. Ищите все, что могло бы стать мощным объединяющим элементом в слиянии или сделке. Иногда, это может быть объединение всего под существующим брендом или создание нового бренда с другой идентичностью, но элементами старого.


Оцените возможность своего влияния на правление

Куба: В ситуации с Pharmacia & Upjohn и Monsanto, нам потребовалось некоторое время, чтобы усадить коммуникаторов за стол. Я думаю, высшее руководство уверено, что находится в курсе происходящего ( о процессе слияния), но в большинстве случаев это не так. Так что, чем быстрее вы представите им данные, будь то количественные или качественные, тем скорее вы измените это установку.

Денвер: Многие люди, планирующие слияние, просто заводят ящик под названием «коммуникация». Они полагают, что достаточно разослать письма и забывают, что коммуникация – это процесс передачи смысла и понимания. Надо постоянно оценивать то, что вы делаете и показывать в отчете, что, когда вы заполняете информационный вакуум, уверенность в процессе слияния растет.

Санчез: Часто то, что координально влияет на голоса руководства в поддержку коммуникации как действительно интегрирующей части слияния — это данные собранные посредством фокус-групп или опросов, оценивающих культуру. Большинство лиц, принимающих решение в правлении, занимаются финансами или проводят сделки, и если вы предоставляете им сводные таблицы, проценты и схемы, им это понравится гораздо больше, чем, если вы просто будете говорить общими фразами. Существует много данных, готовых для публикации от IABC и других, которые вы можете представить в поддержку идеи о том, что коммуникацию надо рассматривать в полном спектре деятельности, а не как источник редких выпусков новостей или фокус-групп.

Признайте фактор страха

Денвер: самое большое препятствие при слияниях или поглощениях это страх неизвестности, будь то неприятие новым сообществом или паранойя высшего руководства. Признайте чувство страха. Выберите отдельные детали. Чего вы боитесь? Потерять работу, культурного конфликта или просто общей неопределенности? Начните разрушать страх и стройте новые возможности. Работайте над тем, чем вы можете занять этих сотрудников.

Хант: Вам нужно научиться решить проблему с ожиданиями, потому что у вас не получиться решить все проблемы с сотрудниками. Позвольте сотрудниками иметь право голоса, тогда вы сможете поставить на заметку имеющиеся проблемы и помочь в их решении. Я не могу обещать организации, что дам ответы на все вопросы в тот момент, когда они захотят их получить. Но я смогу рассказать им о процессе, посредством которого мы будем получать ответы на многие их этих вопросов, так что неприятный эффект неизвестности и перемен будет уменьшен.


Слияние равных – это факт или фикция?

Санчес: Слияние равных случаются реже, чем об этом говорят, но все-таки случаются. Равенство зависит от реальной причины слияния: делается ли это для увеличения доли на рынке, для увеличения эффективности производства или накопления интеллектуального капитала? Если для эффективности, то это вряд ли слияние равных. А если это не слияние равных, то более сильная организация должна быстро скоординироваться, чтобы поставить на место все процессы, заняться своим брендом и его идентичностью, и не пытаться никого обманывать тем, что это слияние равных. Если слияние происходит для наращивания интеллектуального капитала или увеличения доли на рынке, тогда две организации наблюдают за тем, какие процессы лучше получаются у каждой стороны и пытаются их инкорпорировать.

Хант:

Нужно быть осторожными и не пытаться «догонять счет», что автоматически начинает происходить с людьми в таких ситуациях. Они будут без конца спрашивать: «Сколько лидеров пришло с этой стороны и с этой стороны?» Вы стараетесь соединить лучшие качества обоих сторон, чтобы удовлетворить потребности клиентов и увеличить стоимость акций? Так точно. Означает ли это, что силы будут распределяться равномерно для каждой стороны? Не совсем так. Корректируйте ожидания вашего руководства, пусть они не используют терминологию «слияния равных».

Разница во взглядах

Куба: Мы начали процесс интегрирования Pharmacia & Upjohn и Monsanto с оценивания культурной ситуации. Мы много занимались этим. Люди из P&U оценивали себя как гибких и стремящихся к инновациям, а люди из Моnsanto оценивали людей из P&U как застывших бюрократов – и это открыло нам глаза. Это исследование должно попасть в руки не только комитету на уровне руководства –такие культурные данные помогают всем в организации понять, кто эти люди и с кем мы пытаемся навести мосты.

Санчес: Одна химическая компания была сфокусирована на поглощении с целью повышения интеллектуального капитала. Мы набрали лидеров среди сотрудников, чтобы они собрали свои группы людей с целью решить некоторые вопросы по интеграции, и они очень легко с этим справились. Когда люди в поглощаемой компании начали понимать, куда мы клоним, эти люди стали агентами, поддерживающими слияние. Эта сделка в последствии стала звездной в истории этой конкретной химической компании.


Успех слияния

Денвер: В Commonwealth Bank мы развили систему «твой друг», которая позволяла людям из Colonial приходить на территорию Commonwealth и наоборот. Задания были практически одинаковыми, и мы гоняли людей с одного места на другое. Когда люди начали работать после слияния, культурные вопросы отпали сами собой.

Сделайте это быстро и конструктивно

Хант: Я была тогда в PriceWaterhouse Coopers и наши опросы показали, что, оглядываясь в прошлое на то, чтобы они сделали по-другому, 89% компаний прошедшие через слияние сказали, что сделали бы это быстрее. Аналогия очень проста: Вы знаете, что пластырь будет больно отдирать. Почему бы вам просто не сделать это быстро и забыть об этом? Сотрудники знают, что это должно случиться, и, скорее всего, думают, что это страшнее, чем есть на самом деле — так скажите руководству, что нужно действовать агрессивно и пусть вытаскивают свой план сделки. Можно сравнить слияние со стимулом для важных изменений и превратить это в хорошую возможность.

Санчес: Вам понадобится способность к быстрой адаптации и чувство юмора, когда вы работаете в процессе слияния. Я думаю, у коммуникаторов есть особая ответственность в этом случае и им необходимо оставаться уравновешенными, чтобы оценивать процесс слияния: не идти на поводу у депрессии или окриков.

Денвер: Люди не идут работать просто за деньги; люди идут на работу, потому что хотят стать частью того, что больше их самих. Так давайте извлечем все позитивные моменты из этого новообразования и вовлечем людей в этот процесс.

Авторы:

Ведущий исследователь Патрисия Уоллен, д.н., ассистент кафедры Университета Нортвестерн, диреткор программы Интегрированной маркетинговой коммуникации в штате Иллинойс, США, представила свои изыскания по работе Исследовательского Фонда IABC и стала модератором дискуссии, где о своем опыте рассказывали:

Луиза Денвер, была стратегическим советником по крупнейшему в Австралии слиянию как глава отдела коммуникации подразделения Технологии и Операций Commonwealth Bank Group, Сидней, Австралия.

Руфь Хант, директор и лидер регионального отделения Buck Consultants, специализирующихся в стратегических внутренних программах коммуникации, включая коммуникации при слияниях и поглощениях.

Венди А. Куба, лидер глобальной команды по внутренней коммуникации в Pharmacia Corp, Пипак, штат Нью-Джерси, США. Возглавила функции коммуникации при «Фармацевтическом слиянии и поглощении года» между Pharmacia Upjohn и Monsanto.

Пол Санчес, лидер практики в консалтинговой группе по коммуникации William M.Mercer Ltd, в Лондоне, Англия. Консультант по долгосрочному менеджменту, специализирующийся на коммуникациях при слиянии.




исследование, поглощения, слияния
   01 июня 2008   

Чтобы оставить комментарий, необходимо зарегистрироваться