Follow IABC on Twitter

Ресурсы

Все размещенные в разделе материалы публикуются в строгом соответствии с оригиналом или исходным материалом.

Диагностика корпоративных культур по Зонненфельду

Весьма распространенной на Западе является типология корпоративных культур, предложенная Джеффри Зонненфельдом (Jeffrey Sonnenfeld). Его классификация содержит 4 типа культур – «Бейсбольная команда», «Клуб», «Академия», «Крепость».

 Тип «Бейсбольная команда» весьма близок к типу «Управляемая ракета», описанному Фонсом Тромпенаарсом. Обычно он характерен для венчурных кампаний, работающих в условиях сильной обратной связи на стремительно меняющихся и высокорисковых рыночных сегментах (IT-бизнес, телекоммуникации, реклама и PR, политический консалтинг, фондовые операции, шоу-бизнес, киноиндустрия). Здесь не обойтись без креативности, стиля, инициативы. Адекватность реакции сотрудников на изменения внешней среды выясняется довольно быстро – с соответствующим отсеиванием «неудачников» и повышением уровня профессионализма (а также доходов) «звезд» команды.

Собственно говоря, сами эти «звезды» часто достаточно свободно в рамках коротких по времени контрактов (также как и в спорте) перемещаются от одной команд к другой – их социальная мобильность (с соответствующим транзитом эффективной корпоративной культуры) «в среднем» выше, чем у «середнячков», потому что их во многом «кормит» репутация удачливых игроков рынка.

Масштабы кампаний типа «Бейсбольной команды» в большинстве случае не превышают несколько десятков человек; а там где общая численность персонала больше сотни, ради сохранения «реактивного» управленческого стиля обычно создается группа дочерних компаний. Этоn тип КК сосредоточен, как правило, в информационной и виртуальной экономике. Он практически не встречается в индустриальном производстве (разве что в качестве группы, специализирующейся на разработке новаторских изделий с высоким потенциалом востребованности рынком).

Западный культурный тип «Клуб», распространенный среди кампаний, работающих в относительно устойчивых нишах, имеет некоторое сходство по психологической атмосфере с типом «Семья». Здесь также ценится лояльность общей системе ценностей и ее носителю лидеру, поощряющему опыт и профессиональные достоинства подчиненных. «Клуб» нельзя назвать совсем уж закрытой для внешнего мира системой, но в целом там однозначно не приветствуется карьерный рост «новичков со стороны». Внешне такие компании часто выглядят как «закрытые монстры», в которых любые перемены «перевариваются» медленно, постепенно и с минимумом событий, вынесенных «из избы» (хотя на самом деле с позиций внутренней компетенции уровень гибкости структуры вполне может выглядеть рациональным и оправданным).

Большинство новых сотрудников приходит на низовые позиции. К повышению в должности обычно допускаются только работники с немалым стажем «планомерно дотошной» работы в этой же компании – причем с неоднократными должностными перемещениями «по горизонтали» для получения широкого профессионального кругозора на разносторонние проблемы обеспечения стабильного развития компании (специалисты общего профиля). В таких компаниях многие люди работают десятилетиями. В этом отношении кадровая политика в «клубе» напоминает традиции офицерской карьеры в армии, куда приходят молодыми после получения базового образования и через ротацию разнообразных командно-штабных должностей, последовательно продвигаются к более высоким по статусу позициям.

При этом, разумеется, сам карьерный рост происходит относительно медленно и с большим «запасом выверенной прочности» в рамках своеобразного культа профессионального мастерства. Текучесть кадров в компаниях «клубного» типа минимальна, а большой возраст и стаж работы скорее дает преимущество при рассмотрении кандидатур на повышение в должности.

Если предельный масштаб эффективной в бизнесе «Семьи» — это несколько десятков сотрудников, то «Клуб» вполне может интегрировать десятки тысяч, а то и сотни тысяч людей. Этот тип технологического коллективизма распространен в индустрии. Именно поэтому появление нарушающих сложившую предсказуемость развития назначенцев со стороны воспринимается сотрудниками примерно также остро, как приход Чубайса из политики к руководству в РАО «ЕЭС». По сути, топ-менеджер со стороны в «Клубе» может появиться только как антикризисный управляющий, когда предыдущая линия развития корпорации завела в тупик.

Следует отметить, что название данного типа КК несколько дезориентирует российскую аудиторию, привыкшую под клубной культурой понимать нечто совсем другое и не связанное с производством. Поэтому во избежание «двойного перевода» при описании аналогичного явления в отечественной типологии вряд ли стоит пользоваться термином «клуб».

Так же как и «Клуб», культурный тип «Академия» ориентируется на постепенность карьеры сотрудников, заинтересованных в долговременном сотрудничестве с компанией. Но если «Клуб» ориентируется на должностной рост профессионалов широкого профиля, то «академическая» компания ждет отдачи от «суперспециалистов» и поощряет узко направленное совершенствование профессионального мастерства сотрудников как гарантию общекорпоративного успеха. Разумеется, для формирования атмосферы «Академии» нужны и исчисляемые десятилетиями традиции, и благополучность экономической базы, и высокий уровень стабильности среды, в которой работает компания. Считается, этот тип КК существует в таких корпорациях как Coca Cola, Ford, General Motors.

Вероятно, в промышленном секторе экономики название «Академия» прижилось не в последнюю очередь потому, что на стартовые должностные позиции принято приглашать преимущественно выпускников из определенных вузов (обычно тех, которые в свое время заканчивали члены руководства компании). Так что в каком-то смысле промышленная «академическая культура» является вторичной по отношению к научно-педагогической. В целом этот тип КК можно назвать достаточно традиционалистским (в отличие, скажем, от инновационно ориентированного «Инкубатора»). «Академия» не может быстро адаптироваться к изменениям, потому что ей не хватает гибкости.

Четвертый тип культуры, описываемый Зонненфельдом – «Крепость», увы относится к большинству российских компаний. Речь идет об организациях, относительно недавно потерявших свои былые позиции на рынке в результате неудачных решений руководства или вследствие низкой адаптивности к изменениям среды. Этот тип КК характерен частыми реструктуризациями системы управления, непродуктивной атмосферой отношений («тонущий корабль»), традициями перекладывания вины на внешние факторы, отсутствием гарантий долговременной и достойно оплачиваемой работы, крайне ограниченными возможностями профессионального роста. Для сотрудников работа в такой компании «не сахар», но нанятые антикризисные менеджеры в случае успешного вывода фирмы из сложившегося тупика имеют все шансы на повышение своей яркости как «звезды» для следующих клиентов.



корпоративная культура
   16 марта 2008    Игорь Олейник, Денис Гудым

Чтобы оставить комментарий, необходимо зарегистрироваться