Запись дискуссии членов IABC/Russia на тему "Диагностика социально-трудовой сферы компании: три источника, три составные части"
Задорин: Уважаемые коллеги! Сегодня у нас третье заседание социологического клуба IABC, Международной ассоциации бизнес-коммуникаторов, российского отделения. Многим может показаться, что тема сегодняшнего, и вообще тематика многих других заседаний, она такая стихийная. Отчасти эта стихийность действительно присутствует, но, в принципе, есть и своя логика. Мы двигаемся, так скажем, по маршруту основных стейкхолдерских групп для бизнеса. Если помните, первый раз мы рассмотрели, как ведет себя основной стейкхолдер — население, граждане России. Это был рассказ о динамике социального самочувствия, политических настроений, финансовой активности населения и так далее. Вообще, это такой самый широкий контекст деятельности бизнеса и предприятий, на которых вы работаете.
Дальше, на втором заседании, мы посмотрели уже более узко, локальнее, такого стейкхолдера, такую заинтересованную сторону, как институты гражданского общества, а если точнее, некоммерческие организации, которые тоже окружают предприятия и с которыми бизнес в той или иной степени тоже сотрудничает. А если не сотрудничает, то плохо, что не сотрудничает, что мы, собственно говоря, на втором заседании и показали — разобрали самым подробным образом отношения бизнеса и НКО. Это была тема второго заседания.
И теперь третье — мы еще более локализуем проблематику и переходим от внешнего контекста к внутреннему контексту. Сегодня мы посмотрим на отношения бизнеса, отношения предприятий с самым главным, наверное, стейкхолдером. Хотя многие подумают, что главный субъект для бизнеса — это потребитель, но мне кажется, что все-таки главный — это трудовой коллектив. То есть сегодняшняя тема — это внутренний контекст, внутренняя сфера предприятия, и, соответственно, вопросы, как в этом внутреннем контексте развиваются разного рода отношения, называемые социально-трудовыми отношениями.
В свое время это была одна из самых развитых отраслей социологии в Советском Союзе. Вот Ирина Марксовна Козина, она про это расскажет. Кстати, представлю. Ирина Марксовна Козина — зав. кафедрой Высшей школы экономики. Мы знакомы очень давно. И именно по этой тематике еще в «лохматом» 90-м году Ирина Марксовна работала в одном из первых независимых исследовательских институтов — компании под названием «Институт сравнительных исследований трудовых отношений». Правильно воспроизвел?
Козина: Правильно.
Задорин: В советские времена, действительно, это была одна из самых развитых отраслей, так называемая заводская социология, отраслевая, промышленная, и поскольку социологам, вообще говоря, довольно трудно было заниматься разного рода политическими вопросами в то время, то уж социально-психологическим климатом в коллективе, что являлось главным предметом изучения, занимались в полной мере. А с постсоветских времен, точнее, с 90-х годов, эта сфера просто рухнула напрочь. Но я не буду тут отнимать хлеб у Ирины Марксовны, она расскажет эту историю.
Тем не менее в последнее время опять происходит некое возрождение заводской социологии в связи с тем, что бизнес действительно как-то переоценил свои главные ключевые ресурсы. В начале 90-х годов для бизнеса самым главным был ресурс сугубо административный, властный ресурс — отношения с политическими субъектами, которые, собственно говоря, и давали возможность бизнесу действовать, создаваться, или не давали создаваться и так далее. Была фактически конвертация этого самого административного, властного политического ресурса в финансы. Потом, через какое-то время главным ресурсом, ключевым, критическим ресурсом, на который бизнес опирался, стали финансы. Это кредиты, это разного рода финансовые льготы и так далее. Ну и, собственно, бизнес стал бороться за рынок, за потребителей. И вот в какой-то момент мы обнаружили, что появился новый важный предмет заботы… Что больше всего спрашивал бизнес у социологов в 90-е? Собственно, маркетинговые исследования — это самое главное, то есть исследование рынка. И вдруг последние годы начались запросы, связанные с изучением отношений в трудовом коллективе. Для нас это звучит как некий позитивный сигнал, что бизнесу стала интересна не только внешняя сфера, но и внутренняя. То есть собственный трудовой коллектив и его мотивация, его отношение к труду и так далее. И вот появился, соответственно, такой запрос.
Сегодня мы попробуем поговорить на тему, каким образом проводятся разного рода социологические исследования по этой тематике, этого объекта. Ирина Марксовна расскажет про всю эту историю, про свой опыт, очень богатый в этом отношении. Потом, возможно, мы еще немножко тут добавим, у нас ведь тут присутствуют еще коллеги-социологи. Мы от «ЦИРКОН» добавим, Людмила Викторовна Шубина, зам директора группы «ЦИРКОН», которая как раз отвечает за внутрикорпоративные исследования, тоже, может быть, расскажет про наш опыт. Ольга Кожевникова из ВЦИОМ, которая… Не будете рассказывать? Из ВЦИОМа тоже тут присутствуют, поэтому послушают, по крайней мере. Тогда приступаем. Ирина Марксовна, сколько времени вам надо приблизительно?
Козина: Я даже не знаю. Коллеги, поскольку я не знакома с форматом…
Задорин: Отлично, скажу про формат. На самом деле, формат у нас только складывается, мы же, собственно говоря, только третье заседание проводим, поэтому тут еще приноравливаемся. Где-то порядка получаса — собственно основной доклад. Потом мы в течение 10–15 минут, может быть, что-то добавим, и потом, соответственно, обсуждение, естественно, вопросы, которые будут у коллег по этому поводу. В любом случае мы должны закончить где-нибудь в 13 ч., завершить все наше мероприятие. Слово Ирине Марксовне Козиной.
Козина: Коллеги, давайте в интерактивном режиме будем обсуждать то, что я буду говорить. Про себя немножко скажу, хотя меня уже представил Игорь. Я два года заведую кафедрой метода сбора и анализа социологической информации. До этого основной мой опыт был исследования, и именно исследования такие внутрикорпоративные, исследования трудовой сферы. Это всегда было важно, потому что подавляющее большинство населения имеет основной доход от оплачиваемой занятости. Поэтому эта сфера очень важна, ведь мы на работе проводим большую часть жизни. И исследования внутри предприятий, внутри корпораций, они действительно в советской социологии были такой нишей для социологов, потому что политической социологии не было, а вот заводская социология — да. Хотя темы исследований были немножко не те, которые сейчас интересуют работодателей и общество, поскольку корпоративная культура или организационная культура у всех была одна, по крайней мере, так предполагалось. На микроуровне, на уровне маленьких коллективов — цехов, отделов — проводились социально-психологические исследования. Изучение морально-психологического климата — была такая, вернее, есть известная методика, посвященная выяснению неформальных отношений внутри коллектива, неформальная структура, как она соотносится с формальной структурой, и так далее.
У меня был такой опыт. Я целый год работала на заводе, в этой заводской социологии, в социологическом отделе. Я закончила университет, и как раз на одном крупном заводе создали такой отдел. И вот мы в основном занимались этим морально-психологическим климатом. Нас отправляли в какой-нибудь цех или отдел, мы проводили социометрию, после этого начальника снимали, нас боялись на этом предприятии очень сильно. Сила науки называется.
Кроме того, проводились исследования по ценностным ориентациям работников. Выходило то, что основной ценностью работы является ее содержание, социальная значимость работы. Изучались трудовые мотивации.
Основным методом был, конечно, опрос, и изобретались, внедрялись разные приемы измерения того или иного состояния. В конце 80-х, стали активно использовать фокус-группы, вы, наверное, все знаете, что это такое. Где-то в середине 90-х годов, когда все потихоньку стало разваливаться, социология…
Задорин: Потихоньку — это мягко сказано.
Козина: Все начало разваливаться, и тем не менее процессы, которые проходили в организациях и на предприятиях, были очень интересны. Государству было не до исследований, но была такая интервенция западных исследователей. Мы работали с профессором Саймоном Кларком, профессором Уорвикского университета Великобритании, изучали предприятия, рабочую среду. Поскольку эти изменения происходили очень быстро, все тенденции нужно было поймать в самом начале, в самом зарождении, поэтому опросы ничего не давали. Для исследований стал применяться метод, который называется кейс-стади, «изучение случая». Это такой комплексный метод исследования какой-то относительно небольшой группы, в данном случае организации или предприятия. Он включал глубинные интервью, включенное наблюдение за работой, за собраниями, за неформальным общением и за формальными мероприятиями. Он включал анализ документов, то есть некоторая статистика, которая велась на предприятии. И опрос тоже, но это был один из методов, а не единственный, это так называемая мультиметодическая стратегия.
На что были направлены исследования? Мы изучали внутренние процессы, как меняются отношения между менеджментом и рядовыми работниками, потому что процесс осознания себя наемным работником у бывших советских работников был очень длительным, очень сложным. Не сразу все осознали себя настоящими наемными работниками, которые имеют трудовые отношения с работодателем, и они должны договариваться.
В целом, наверное, с середины прошлого века эта модная тема исследования социально-трудовых отношений стала перемещаться в другую тематику — тематику управления трудом. И в западных университетах факультеты трудовых отношений были переименованы в факультеты менеджмента. Отношения, которые теоретически рассматриваются как равноправные между акторами социально-трудовых отношений, стали пониматься в основном как процесс управления. То есть не изучение ценности, а управление ценностями, не морально-психологический климат, а формирование корпоративной культуры. Такой небольшой сдвиг произошел. Ну, небольшой — опять мягко сказано.
Что такое социально-трудовые отношения? Это очень сложный феномен, поскольку тут завязаны и экономические, и правовые взаимоотношения, то есть все, что связано с трудовым законодательством, и социальные. В экономике понятие трудовых отношений относится, скорее, к занятости, то есть трудовые отношения возникают в тот момент, когда человек поступает на работу, это момент договоренности между работодателем и работником об условиях и оплате труда. Социологи считают, что трудовые отношения — это длительный процесс. И в момент поступления на работу они только начинаются. С этим связан не только трудовой процесс, но и социальное обеспечение, которое в советское время все предприятия, все организации обеспечивали, и, как ни странно, в наше время тоже практически все.
Как я уже сказала, проблемы связаны с процессом становления наемного работника, с осознанием того, что он продает свою трудовую силу, и, в общем-то, нет особых таких институтов, которые бы его защитили.
Система социально-трудовых отношений в России называется социальное партнерство. Мы приняли такую модель, взяли за образец германскую модель, но ее усложнили до невозможности. У нас самая сложная система социального партнерства: семь уровней социального партнерства и, по-моему, восемь типов трудовых соглашений. Но нас в данном случае интересует самый нижний уровень, то есть уровень организаций и предприятий.
На уровне предприятия в классической модели социального партнерства два участника: это работодатели, представленные менеджментом, и работники. Работников представляют органы представительства работников, профсоюзы. Сейчас, конечно, профсоюзы утеряли большую часть своих функций, потому что в советское время они, в общем-то, управляли предприятием, его определенными сферами, социальной сферой в основном. Но тем не менее институт профсоюзов выжил в России. У нас относительно высокий процент профсоюзного членства, где-то около 35 % работающего населения объединены в профсоюзы.
Задорин: Декларируют, что они являются членами профсоюза, да?
Козина: Нет, они реальные члены профсоюза. Это статистика. Как они относятся к своему членству — это другой вопрос. И практически все крупные предприятия, крупные компании имеют этот институт представительства работников — профсоюз. Если говорить об уровне доверия к институтам, которые включены в эту сферу регулирования социально-трудовых отношений, то вы можете посмотреть на эту диаграмму.
Это вопрос, который мы задаем из года в год на разных предприятиях. Вот, вы видите, происходит этот сдвиг в сторону того, что человек сам отвечает за свою работу, за свою зарплату, за свою карьеру и так далее. «Только я сам», «большинство» или «никто». Это такой тревожный сигнал. Люди чувствуют себя незащищенными, такое всевластие начальника.
Вы видите, что профсоюзам относительно много работников доверяют. В существующей модели трудовых отношений с властью менеджмента никто не может сравниться.
Задорин: Ирина, можно спросить, все-таки это какие предприятия?
Козина: Это крупные предприятия, естественно.
Задорин: Это сводка по этим предприятиям?
Козина: Да.
Задорин: Не одно конкретное? Это суммарные показатели?
Козина: Да, это 25 предприятий промышленных и нефтедобывающих. Как показывают исследования, большинство компаний начали возрождать советские традиции социальной политики. Социальная политика предприятия — это наш родной, собственный термин, поскольку на Западе социальная политика подразумевает, что это государственная политика, социальная поддержка. Но в России, поскольку социальная поддержка со стороны государства недостаточна для защиты населения, защиту работающего населения фактически взяли на себя предприятия и организации.
Какие исследования сейчас интересуют менеджмент? Во-первых, это мотивация, разные стимулы к труду, опять же социальный климат и формирование позитивного имиджа компании. Это благотворительность, корпоративная, внешняя корпоративная политика и так далее. И еще очень много исследований проводится по поводу внутренней социальной политики, то есть касаются содержания социального пакета. Что людям нужно? Что их будет мотивировать, кроме зарплаты? Есть разные модели внутренней социальной политики, в разных теориях по-разному отражено, как должна вести себя фирма по отношению к своим работникам.
В настоящее время происходит переход от натуральных льгот к монетизированным, от всеобщей поддержки работников к отдельным категориям или даже к отдельным людям, включение в эту социальную поддержку самих работников, то есть такое солидарное финансирование каких-то программ. И что еще? Аутсорсинг социальных услуг — не внутри предприятия содержатся эти отделы, а отдаются на аутсорсинг. И отсутствие советского уравнительного принципа и принципа помощи самым слабым группам работников, как было на советских предприятиях. Конечно, поощрялись лучшие работники, но основная социальная помощь шла слабозащищенным — материям-одиночкам, молодежи и так далее.
То, что делают компании в области социальной поддержки, — это некая такая компенсаторная функция, которая замещает отсутствие достаточного социального обеспечения со стороны государства. Этот процесс происходит довольно сложно. Идет сопротивление со стороны менеджмента среднего, нижнего уровней, особенно в производственных подразделениях, поскольку в советское время у этих производственных менеджеров — начальников цехов, бригадиров и так далее — был очень большой ресурс управления, они были довольно самостоятельны. Когда социальная политика, политика социально-трудовых отношений централизуется, то есть все идет сверху, линейный менеджмент лишается определенных рычагов управления.
Мы в своих исследованиях обнаруживаем большое число ошибок, которые связаны с тем, что как-то бездумно заимствуются западные образцы и совершенно не учитывается не только российская специфика, но и специфика своих работников, своего предприятия. Кстати, мы проводили исследования молодежи, предполагая, что есть очень сильный поколенческий разрыв. Если ценности старшего поколения очень патерналистские, направленные на ожидания поддержки от своих руководителей, то молодежь совсем другая. Оказалось, что ничего подобного. Есть такой американский социолог Майкл Буровой. Он работал на разных предприятиях, в разных странах. И он писал, что член африканского племени, работающий на шахте, больше шахтер, чем член племени. Поэтому молодежь с разными установками, когда включается в трудовую жизнь в организации, в компании, очень быстро все это усваивает. Разницы большой между разными поколениями работников не наблюдается, как ни странно. То есть с поступлением на работу у людей меняется система ценностей, они быстро воспринимают традиции в трудовом коллективе. Система ценностей на многих крупных промышленных предприятиях имеет очень много общего с советским типом — большое значение имеет ценность содержательного, полезного обществу и людям труда. Молодой человек на фокус-группе говорит, например, отвечая на вопрос: «Как вы относитесь к сверхурочной работе?»: «ну, нет, я, конечно же, не хочу, но мастер мне говорит: “Виктор, ты молодец, ты работаешь на всеобщее благо”. Я вот думаю, люди посмотрят и скажут: “Виктор, ты молодец”». Вот такой моральный императив. Но это я говорю про крупные промышленные предприятия. К сожалению, я ничего не могу сказать про офисные.
Задорин: Там, наверное, по-другому.
Козина: Я думаю, что да, но не знаю.
Задорин: Мы живо себе представили такую же ситуацию в банке, когда начальник отдела говорит: «Виктор, ты хороший, ты должен завтра выйти…» И что он ему ответит.
Козина: Атмосфера крупного промышленного предприятия, особенно если компания активно внедряет социальную политику, это очень действует на людей. Я хотела показать вам одну методику. Можно?
Задорин: Кратенько.
Козина: Крупные компании заинтересованы в том, чтобы оценить свою модель трудовых отношений, которая складывается на предприятиях — и в целом, и в отношении отдельных ее элементов. Такую методику мы разработали. Я сейчас коротко про нее скажу. Методология включает опрос работников и качественные интервью и анализ статистики и называется «мониторинг трудовых отношений, инструмент контроля за трудовыми отношениями и оценки деятельности профсоюза».
Вы знаете, часто в корпоративных исследованиях опрашивают в основном либо менеджеров, либо служащих, и очень редко рабочих. И самый дешевый метод опроса — онлайн-опрос, он обычно не интересует работников, находящихся на низких ступеньках должностной структуры. Поэтому получают результаты, говорят: «Ой, как здорово! У нас тут все западные, мотивированные и все замечательно». Но это не есть мнение всех участников трудовых отношений.
Но мы сделали несколько основных показателей, которые, на наш взгляд, оценивают состояние социально-трудовой сферы, состояние развития использования трудового потенциала, состояние социального партнерства, все традиционные сферы, которые изучаются социологами. Считается такой общий интегральный индекс, который показывает уровень развития социально-трудовых отношений в компании. Они могут считаться по отдельным предприятиям или по отдельным подразделениям.
Любой из этих индексов можно убрать или в любой из этих индексов можно добавить другие индикаторы.
Задорин: «Оценки» — это имеются в виду опросные данные?
Козина: Это опросные данные, в основном. Но мы собираем данные из социальной статистики, из опроса работников, из интервью с менеджерами и профсоюзами. Кодируем. Сводим в одну шкалу. И потом при помощи несложных математических операций рассчитываем эти индексы. Понятно, что каждый из этих индикаторов имеет разный вес. Например, оплата труда, конечно, важнее. И мы проводим два раза в год экспертные опросы и уточняем веса.
Задорин: Это эксперты веса выставляют?
Козина: Да. В этом году вот опять обновили. Ничего не изменилось. Оплата труда — важнее всего. Вот динамика за несколько лет. Вот, посмотрите, 2008–2009 год, кризис. Идет сокращение существенное социального пакета, поэтому сразу соответствующий индекс меняется. Ну, не сразу, то есть реакция идет не мгновенная, а постепенно. Оплата труда не менялась, но не было индексации. Но поскольку все очень боялись увольнения и сокращения, которых, в принципе, не было, удовлетворенность оплатой труда не сильно упала. И, наоборот, это был такой период, когда и менеджеры, и профсоюз, что называется, пошли в народ. То есть они просто ездили по рабочим местам, объясняли ситуацию, обеспечив коммуникацию между работниками и менеджментом, и сразу мы видим улучшение морально-психологического климата по изменению соответствующего индекса.
Задорин: Это единственный, по-моему, индекс, у которого есть какая-то динамика?
Козина: Да.
Задорин: Все остальное — оно такое, довольно устойчивое.
Козина: Какой индекс вы имеете в виду?
Задорин: Морально-психологический климат.
Козина: Ну да. Там как бы тенденция.
Задорин: Ну, какая-то тенденция. А все остальное так, без динамики.
Ж.: Напомните, чтоподразумевает индекс «Состояние трудового потенциала»?
Козина: Там масса индикаторов — это заболеваемость, это уровень квалификации персонала, и это в основном статистические, но часть — это оценки работников, как они оценивают свои карьерные возможности. Статистика, сколько человек повысили свой статус на предприятии. Обучение, возможности обучения и так далее. То есть это то, что характеризует трудовой потенциал.
Задорин: Здоровье, образование, мотивация, наверное, тут же?
Козина: Мотивации здесь нет. Видно, что два предприятия по каким-то причинам снизили свои показатели, и исследование показывает почему. Вот здесь динамика очень сильная.
Задорин: График этот, линеечка — 2008-й, а столбики — это 2009-й?
Козина: Да. То есть изменения происходили очень сильные. Ну и здесь, вы видите, уже стабильности особой не наблюдается.
Задорин: Неудачное предприятие, тут многие индексы упали к 2011-му.
М.: Что такое интенсивность труда?
Козина: Интенсивность труда — это комплексный показатель, который складывается из нескольких оценок.
М.: Ухудшение — это означает, что труд стал более тяжелым, интенсивным?
Козина: Да.
Ж.: Но он объективно стал более тяжелым и интенсивным или это…
М.: Субъективно.
Козина: Как бы, понимаете, здесь такой психологический момент. Поскольку зарплату не прибавили, то есть представление такое, что за те же самые деньги мы делаем просто больше.
М.: А занятость и производительность труда не сравнивали?
Козина: Нет. Мы не берем здесь экономические показатели, потому что это усложнит методику до невозможности, сравнивать экономические показатели с социальными — очень сложно. Один из важных элементов этой оценки — прогнозирование конфликтов, трудовых конфликтов. Уровень конфликтности примерно одинаковый, но во время кризиса он резко упал. Это соответствует экономическим теориям по поводу того, что когда производство стабильно, экономика стабильна, то протест работников нарастает. А в конфликтные моменты, наоборот, угасает, потому что это становится нерациональным абсолютно.
И вот интересный момент: какие способы разрешения конфликтов наиболее действенны? Наиболее действенны обращения к руководителям.
М.: Считают работники?
Козина: Считают работники. Я думаю, они правы. Чаще, когда случается какое-то нарушение, или работники считают, что было нарушение, никаких действий не последует. То есть люди поговорят, повозмущаются, но ничего делать не будут. Далее: жалуются начальству, начинают плохо работать, обращаются к коллегам, обращаются в профсоюз. Но что у нас совсем не развито — это институциональное разрешение законодательных конфликтов. То есть обращения к соответствующим органам, например в суд. И вот то, что еще можно посчитать — по поводу установок на взаимодействие внутри корпорации, внутри предприятия. Это факторный анализ, 12 вопросов. Мы выделяем факторы, то есть некие группы ответов, и потом приписываем каждому работнику доминирующий фактор. Поэтому получаем вот такое распределение. Вот смотрите, по трем основным группам установок что получаем.
Задорин: Вторая и третья категория — не видно различий в том смысле, что, по-моему, желтое от оранжевого на экране не отличается. Но антагонизм видно. Остановимся на антагонизме.
Козина: Антагонизм, отчуждение, корпоративная солидарность примерно равно распространены. Установки на взаимодействие сейчас очень разнородны, но формируется разная ориентация, довольно четко выраженная ориентация на конфликтные отношения. Это потенциал конфликтов. Когда он выстрелит, что будет триггером, не известно. Четко выделяется установка на внутрикорпоративную солидарность. Сейчас начинает формироваться модель трудовых отношений, и начинает формироваться определенная ориентация у работников.
Задорин: С вашего позволения, прежде чем пойдут вопросы, я тоже добавлю немножко, отталкиваясь от того, что сказала Ирина Марксовна, то есть попытаюсь рассказать про некоторый дополнительный опыт, выходящий за пределы уже услышанного рассказа. У меня три тезиса возникли, когда я слушал то, что говорила Ирина.
Первое. Надо понимать, что, в отличие от других областей социологических исследований, которых мы касались в первые два заседания, которых еще, наверное, будем касаться, эта сфера социально-трудовых отношений — самая непубличная. То есть, если честно, то она вообще просто закрытая. То, что привела здесь Ирина, некоторые сравнительные данные, — этого же вообще практически нигде нет в открытом доступе. В отличие от других предметных областей. Например, вы можете читать в газетах данные социологов о различных политических настроениях, протестных настроениях, где сравниваются разные регионы, где лучшее социальное самочувствие, где худшее социальное самочувствие — это все довольно открытые вещи. И открытые не только по результатам, но и по методикам. В этих предметных областях нет никаких ограничений, социологи довольно открыто делятся разного рода методиками, в том числе и для того, чтобы обеспечить некоторую сопоставимость, сравнимость. Мы видим, как ФОМ сравнивается с ВЦИОМ, ВЦИОМ с Левада-Центром и так далее. Но все, что касается социально-трудовых отношений, вообще внутрикорпоративных исследований, является просто категорически закрытым. Может быть, Ирина со мной поспорит, но, на мой взгляд, ситуация такова, что даже внутри социологического сообщества мы практически не знаем об опыте коллег, кто и что делает на предприятиях. Довольно часто по этой причине происходит изобретение велосипеда и так далее. Хотя вроде бы существуют некоторые устоявшиеся методики, в том числе западные. Но самое главное, что мы не накапливаем базу — базу сравнительную. Это очень важная вещь, когда действительно можно сравнивать разного рода предприятия. Ведь по большому счету очень многие показатели сами по себе ничего не означают, без сравнения. Ну, что такое 20 % этого самого уровня антагонизма? Ну, действительно, много или мало? Может, это норма? Только в сравнении с другими предприятиями можно как-то оценить… А поскольку каждый из нас делает исследования на каком-то предприятии, которое ему заказало это исследование, и практически всегда менеджмент закрывает результаты, то понятно, что они оказываются непубличными. Они даже гораздо более конфиденциальны, чем разные политические исследования. Администрация Президента РФ порой открывает свои исследования, а вот корпорации — нет. И естественно, у российских социологов очень часто не возникает такой возможности, когда мы можем сравнить данные и как-то их сопоставить, в том числе и потому, что каждый делает измерения по самым разным методикам. Такая вот проблема. К чему она приводит? Здесь я хочу очень важную вещь сказать.
Смотрите. Вот у «ЦИРКОН» есть некоторый опыт работы с крупными корпорациями. Вообще говоря, такого рода исследования, естественно, заказывают в основном только крупные предприятия с большими трудовыми коллективами, где есть этот объем людей, где есть внутренняя дифференциация, разного рода подразделения, разного типа сотрудники. Тут вот добыча, условно говоря, тут переработка, сбыт и так далее, это все разные предприятия. Вот мы провели исследование, например, для «Газпром нефти», там 11 предприятий. Потом для «Росатома» — 53 предприятия. Сейчас заканчивается проект для «Русал», там 35 предприятий. Внутри корпораций отдельные предприятия сравнимы, но очевидно, что очень трудно сравнивать разные отрасли.
И что происходит? Вот вроде бы все, менеджмент, ответственные сотрудники полностью удовлетворены исследованиями. Более того, они получили информацию для принятия управленческих решений. Ну, выяснилось, что на этом предприятии то-то плохо, на этом что-то другое, тут вот хорошо и так далее. Высший менеджмент принимает решение, все сравнивает, в том числе и административные решения принимает по руководству предприятий и так далее. Но через некоторое время у менеджмента возникает вопрос (а это крупная корпорация): а как мы выглядим на мировом фоне? Вот чапаевский вопрос: а как, Василий Иванович, в мировом масштабе? И здесь выясняется, что российские социологи ничего не могут противопоставить против нескольких западных компаний, которые приходят даже с гораздо менее развернутыми и разработанными методиками, гораздо более простыми, упрощенными, там, и так далее (ну, что такое измерения вовлеченности? во что вовлеченность? кого вовлеченность? какой такой индекс вовлеченности?). Но они приходят с базой международных исследований.
И если Boston Consulting Group имеет базу исследований по 300 предприятиям в мире, среди которых 50, например, добывающих предприятий, то он приходит в «Газпром нефть» и говорит: «Мы вам не просто измерим у вас, а вас сравним с мировыми показателями, естественно, не называя фирму, но тем не менее покажем отраслевые индексы…» И здесь, естественно, возникает интерес у менеджмента по сравнению себя с зарубежными «аналогами», соответственно, появляется запрос на такого рода вещи.
Это у меня как бы обращение и к пиарщикам внутрикорпоративным, что каким-то образом нам надо пытаться создавать базу общероссийскую сравнительную, чтобы можно было иметь возможность самые разные исследования все-таки сопоставлять. А перед этим надо, соответственно, каким-то образом согласовывать и унифицировать методики. Они уже давно унифицированы в очень разных других исследовательских отраслях — в электоральных исследованиях унификация большая, в различных исследованиях социального самочувствия унификация большая, а здесь вот как-то не очень….
При всем уважении к Высшей школе экономики, которая разработала такую мощную методику разного рода индексов, задам вопрос: эта методика в некотором смысле может быть заимствована или нет другими исследователями?
Козина: Конечно.
Задорин: Она открытая, слава Богу.
Козина: У нас не только методика. У нас открыта и база, чтобы вы знали.
Задорин: По предприятиям?
Козина: Через два года после проведения исследования выкладывается база в единый архив экономических и социологических данных.
Задорин: Это очень важно. И еще один тезис хотелось бы сказать про то, что наверняка вас даже в большей степени может интересовать. Довольно часто во внутрикорпоративных исследованиях заказывают исследования не только показателей мотивированности, вовлеченности, различных социально-трудовых отношений, но и того, что называется состояние внутрикорпоративных коммуникаций. То есть показатели той сферы, которая для вас, скорее всего, одна из основных (то, что называется внутренний пиар).
И здесь тоже в общем-то простые исследования, но дают довольно серьезный эффект, и, по нашему опыту, иногда очень неожиданные открытия для менеджмента возникают. Например, начинают они выпускать какой-нибудь журнал какой-нибудь крупной корпорации, такой вот весь из себя на мелованной бумаге, дорогой, красивый, и так все это хорошо… И вдруг выясняется, что он, собственно говоря, в Москве-то только остается, а на самом деле нигде за пределами Москвы на предприятиях, на заводах этой компании никто его не читает, не видел и так далее. И получается, что эффективность этих самых коммуникаций, то есть того самого сигнала, который менеджмент должен вроде бы посылать работникам предприятий, невелика, этот самый сигнал не доходит до адресата.
И в этой связи, конечно, надо обязательно сказать, что, конечно, часто такого рода исследования кажутся только академическим интересом: как там работники себя чувствуют, как они там отличаются на разных предприятиях; а что с этим делать — это другой разговор. Но, конечно же, эти исследования не дешевые, и они, очевидно, имеют сугубо прикладной характер, за исключением случаев, так скажем, имитационного толка, когда делается исследование, просто потому что это такой канон, ну надо провести и все. Но, в принципе, конечно, они, как правило, включаются в управленческий процесс. И тут очень важно, чтобы…
Не буду называть корпорацию, но в некоторых организациях относятся очень серьезно к внутрикорпоративным исследованиям, настолько серьезно, что связывают с результатами исследований зарплату менеджмента. То есть те самые KPI. И в зависимости от того, как изменилось, условно, социальное самочувствие сотрудников, как изменилась вовлеченность, мотивированность работников за время измерения (например раз в два года), соответственно, менеджмент этих предприятий получает какие-то надбавки. Такое тоже бывает.
Но смотрите, мы, например, тоже ловили такие психологические эффекты, когда исследование первый раз проходит с энтузиазмом, и сами работники включаются в этот процесс, то есть увлеченно отвечают на вопросы анкеты, встречаются с социологами, рассказывают про свои нужды и так далее, а через два года, когда к ним приходят второй раз снимать вторую точку, реакция совершенно обратная. Почему? А потому что для работников проведение такого рода исследования — в известной степени механизм обратной связи, которую они хотели бы видеть эффективной. То есть они говорят: «Мы своими ответами на вопросы доносим до руководства свои, так сказать, беды и нужды. Но прошло два года, и ничего не изменилось. И зачем мы тогда второй раз будем говорить про эту самую проблематику, рассказывать про наше положение и так далее, если нет этой самой связки исследования и изменения ситуации, нет этой обратной связи?»
И здесь я хочу заострить вопрос, это важный момент во внутрикорпоративных исследованиях. Если предприятие все-таки включилось в этот процесс, если оно собирается в свою управленческую систему вводить эту систему измерений социальных настроений, мотиваций, вовлеченности, то оно просто обязано хотя бы как-то информировать о решениях, которые приняты на основе этих исследований, хоть чуть-чуть, хоть какую-то мелочь, ну, не знаю, бытовку улучшили, поменяли питание в столовых на основе, так сказать, опросов и исследований. Потому что в противном случае через некоторое время это все сойдет на нет, и фактически в рамках опросов и измерений будет получаться сугубо имитационная туфта. Ну, положено ответить? Ну, хорошо ответим. И вплоть до откровенного стеба и издевательства.
При всем интересе и полезности внутрикорпоративных исследований, принятие решения о такого рода исследованиях — очень высокая ответственность для менеджмента за то, что будет продолжением и последствием этих исследований. Это не просто академический интерес или любопытство. Результаты внутрикорпоративных исследований должны выражаться в определенных действиях. Ну, вот такие небольшие зарисовки. Людмила Викторовна, ничего не добавите?
Козина: Можно, я добавлю по поводу… Вы понимаете, конечно, самый негативный момент возникает, когда две или три компании сталкиваются на одном предприятии, изучая кто вовлеченность, кто социальное самочувствие… Как дети лейтенанта Шмидта: кто быстрее приедет на предприятие, у того «поле» не будет испорчено. Но что касается рабочих, то есть рядовых работников, им очень редко задают вопросы, которые им действительно интересны. То есть вся эта вовлеченность, конечно, им все равно. Но когда их спрашивают, как они работают, какие у них бытовки, как им помог профсоюз и так далее, это им близко. Быстрое реагирование на результаты опросов просто невозможно. Это такая машина управленческая, которая идет медленно. Но вот если это мониторинг, то этот эффект снимается, то есть, наоборот, люди привыкают…
Задорин: Положено: каждый год придут и опросят их, да?
Козина: Да, самое главное, что их опросят не один раз и по разным поводам. То есть у нас здесь лучшее положение, потому что 60 % выборки — это рабочие. Обычно опрашивают все-таки не рабочих.
Задорин: Давайте круг вопросов на уточнение сначала.
Мандрова: Ирина, уточните пожалуйста, вот эти 20 предприятий, которые у вас входят в ваш сводный такой индекс, это имеются в виду в том числе вот эти 20 предприятий, по которым вы… Или вот эти дочерние общества большой компании, которые как бы схлопываются в одну, и таких вот 20?
Козина: Это я вам показывала по одной корпорации. Но мы делали и сравнительные исследования. Брали еще одну компанию нефтяную и три компании машиностроительные.
Мандрова: Понятно. И второй вопрос. На первом слайде, который вы показывали, там с этим ответом «никто не защищает мои права», видите, все-таки видно, что «кроме меня самого, мой непосредственный начальник». То есть, в общем, по-прежнему высокая ориентация на линейный менеджмент, который во многом поддерживает идентичность в малых группах, да?
Козина: Абсолютно верно.
Мандрова: А вот сами эти непосредственные начальники, линейные менеджеры, вот что они говорят? У них есть достаточное количество ресурсов для того, чтобы защищать… Чувствуют ли они, что эти надежды оправданы? Потому что, собственно, на многих предприятиях как раз линейный менеджмент является препятствием для многих таких управленческих процессов, там, изменений и так далее. Чувствуют ли они сами ресурсы для того, чтобы оправдать эти надежды? И ваш прогноз относительно дальнейшей судьбы вот этих малых идентичностей на предприятиях.
Козина: Линейный менеджмент, непосредственный начальник — это самый главный мотор в управлении трудовыми отношениями, поскольку они являются барьером как всяких инноваций и управленческих нововведений сверху. Вот именно на этом уровне все тормозится, так и снизу он какую-то эту активность тоже тормозит. Но это зависит от того, как построена система управления. Сейчас, в связи с централизацией всех функций, конечно, функции линейного менеджмента урезаются, но, тем не менее, традиция такова, что роль линейного менеджмента очень высока. Да, есть другие службы, которые отвечают за путевки или за дисциплину труда, или, там, еще за что-то. Но любое движение этих служб начинается именно с этого уровня. Сами они считают себя недооцененными, что их роль падает, оценка их труда в разных компаниях по-разному, где-то их зарплата не сильно отличается от зарплаты квалифицированных рабочих. А где-то, где была проведена реформа заработной платы, они уже как бы кардинально отличаются, их уровень зарплаты кардинально отличается, вот там они чувствуют идентичность с менеджментом, иначе их идентичность с работниками.
Задорин: Это если он мало зарплаты получает, а если много, то он уже не свой?
Козина: Все равно. Нет, идентификация идет и так, и так. Но так хоть появляется какая-то идентификация с управлением вообще.
Ж.: …я совершенно согласна с тем, что говорилось о роли вот этих самых…* начальников. Например, когда мы задаем вопрос о доверии к разной информации на предприятии работником. Откуда получают информацию? В первую очередь — сарафанное радио. Это самый распространенный источник в первую очередь. Но информация, которой доверяют, это прежде всего информация, получаемая от непосредственного начальника. И вот на самом деле в одной из корпораций, в которой мы работали, это прекрасно понимают, у них даже целая система работы с линейным начальником как источником информации. То есть они их учат, они как-то выстраивают эту работу, и это очень важно.
Задорин: Работник получает информацию о компании, о решениях менеджмента по очень разным каналам, но вот то, что ему скажет бригадир, пользуется бóльшим доверием, чем тот самый журнал или какая-то корпоративная газета.
Козина: Журнал, который все ненавидят.
Задорин: Да, это понятно. Для такого рода журналов корпоративных есть такое понятие — показуха. Ну, ясно, это вот они там в PR-отделе сделали что-то рекламное. То есть очень многие работники считают такого рода издания ориентированными скорее вовне, чем внутрь самого предприятия. И, так сказать, снаружи это пусть там рекламируют, как у нас тут все хорошо, какие у нас тут условия труда. Мы-то знаем лучше. И в этом смысле журнал для нас совсем не показатель. Еще вопросы?
Орлова: Меня зовут Наталья Орлова, я директор по информационной политике и коммуникациям группы компаний «Мир детства». У меня, может быть, узкий вопрос, видимо, как раз связанный с особенностями нашего бизнеса. Меня очень радует, что появились такие слабые ростки…(1.08.43) политики в наших компаниях. Скажите, в профиль изучения социально-трудовых отношений входили ли вопросы, связанные с удовлетворенностью персонала балансом между трудом и возможностью заниматься собственной семьей, своими детьми?
Козина: В наши мониторинги этот раздел иногда входил. Мы некоторые блоки меняем. Баланс работы и семейных обязанностей важен, когда начинают вводить понятие «работник с семейными обязанностями», что не только к женщине относится, но и к мужчине, но там совершенно очевидные результаты. Для женщин это важно гораздо больше, чем для мужчин. То есть большая часть коллективов трудовых вообще не понимает, что это такое.. Для тех, для кого актуально, для тех важно.
Орлова: А это можно где-то прочитать? Это опубликовано?
Козина: Если вы мне напишите, у меня открытый адрес, на сайте Высшей школы экономики есть целая брошюра, мы делали два года назад, баланс между трудом и работой на московских предприятиях.
Задорин: Между трудом и личной жизнью.
Ж.: Оговорочка по Фрейду.
Козина: Точно, да.
Копалов* Илья, компания …(1.10.22), руководитель проекта. Слушая вас и вообще думая о ситуации конфликтов и защиты интересов работников, возникает такой вопрос. Не считаете ли вы нужным, что для большей репрезентативности и понимания путей решения конфликтов надо разделить конфликт на две части. Конфликт, который возникает внутренний, который нужно разбирать внутри, это когда ты идешь к начальнику и говоришь: у меня из окна дует, или, там, грубо говоря, у меня шумовой какой-то эффект, и он должен этот вопрос решить. Это не является таким конфликтом, который можно…
Козина: Это вообще не конфликт.
Копалов: Это вообще не конфликт, но все равно это защита интересов. Либо, там, премию как-то урезали — тут много разных вариантов. Это, так сказать, одна сторона вопроса, одна часть. А вторая, это когда уже, грубо говоря, Рубикон пройден, человек тебя не понимает, возникает вот тот конфликт, который является там вторым номером, когда уже никакие разговоры с профсоюзом, с начальниками, с коллегами уже не помогают, а уже приходится обращаться во внешний мир, то, что мы не любим, — выносить сор из избы. И вот тогда, если оценивать этот второй конфликт отдельно, тогда мы можем, может быть, понять, куда все-таки работник чаще всего пойдет. В правозащитную организацию или сразу в суд, либо в какие-то госорганы, занимающиеся надзором и контролем в сфере трудовых конфликтов. Вот тогда мы как бы не увидим этого низкого процента, и низкой доли организаций сторонних, в которые могут идти…
Задорин: Вопрос в чем?
Копалов: Вопрос в том, что есть ли такое разделение, использовалось ли оно когда-либо, и отличаются ли эти данные от тех, которые есть, если эти конфликты по значимости неделимы.
Козина: Вы знаете, чаще используется другое деление конфликтов — индивидуальные и коллективные. Потому что в реальности, вы правы, есть две стадии конфликта. Первая попытка решить внутри организации. Если не получается, то первый путь — человек пошел не в суд или в контрольные органы, а в орган, который представляет его интересы, в профсоюз. И эти все действия производит не работник, а профсоюз, профсоюзные юристы. В организациях, где профсоюза нет, это дело личное. Но здесь есть эта промежуточная организация. То есть все внешние действия не индивидуальные, а осуществляются через представительство профсоюза, где есть бесплатные юристы, где есть машина, которая направлена на то, чтобы вовне защищать интересы. Для нас более важным является вопрос, становится ли конфликт коллективным или он остается делом одного человека. Это связано с уровнем солидарности. Вообще очень не любят выносить конфликт вовне, ни менеджмент, ни работники, то есть стараются внутри решать. Вот механизмы решения этого конфликта разные. Не решил непосредственный начальник, значит, какой путь? Либо в коллективной защите, либо просто со своими сотрудниками, которые вместе куда-нибудь пойдут к тому же начальнику. Но он не один пойдет, а вместе. Либо в профсоюз, либо к вышестоящему начальству. Сейчас открываются каналы и к топ-менеджменту.
Задорин: Да, разного рода «горячие линии», прямые обращения.
Козина: Прямые обращения, да, в «горячие линии» никто не верит. Все считают, что их могут отследить и наказать соответственно. Но если уже конфликт выходит за этот уровень, то первый уровень — это непосредственное рабочее место и коллектив. Обычно там все и решается. А потом это обязательно чье-то представительство, потому что у нас люди в суд обращаться не любят. А в профсоюз как раз любят
Задорин: Я все-таки добавлю. Конечно, мы тут находимся еще в известной степени в плену некоторых старых моделей предприятия. Надо понимать, что сам технологический уклад так меняется, что довольно много сейчас появляется предприятий, организаций, которые устроены по-другому, нежели классическое предприятие, например завод с соответствующим большим числом работников. На заводе работники, наверное, больше связаны отношениями. И в этом смысле там есть основа для профсоюза, основа для той самой солидарности. А возьмем, условно говоря, крупный банк. Он с точки зрения объема коллектива сопоставим с каким-нибудь предприятием и заводом, но много ли мы слышали про профсоюзы банковские? Вот я, например, вообще не слышал. Там, очевидно, любого рода конфликт остается индивидуальным фактически. Он не может перерасти в коллективный, потому что там нет этой самой основы социальной солидарности.
Козина: Социальной базы.
Задорин: Это, во-первых. Во-вторых, я еще бы отнесся к тому, что сказал коллега по поводу того, что есть разного уровня конфликты. Мы как-то в одной организации офисного как раз типа, правда большой, обсуждали актуальную проблематику. И там люди говорили об отсутствии стратегии у организации как об очень важной проблеме, которая их волнует, и о том, что у них сахара нет на кухне, что оказывается почти сопоставимым по остроте. Когда мы спрашиваем: «Что вас волнует, мучает?» — И они начинают отвечать: «Да, вот, стратегии нет, обучение персонала не происходит, трудности бюрократии… И еще, ну, сколько можно говорить, нет сахара на кухне!» Это, конечно, разные уровни: те самые, про которые вы говорите, но с точки зрения субъективного восприятия и с точки зрения отношения к работе, иногда это оказывается совершенно сопоставимым. И на действия эти проблемы побуждают в существенной степени почти сопоставимые. Если бытовки плохо устроенные, питание и так далее. Но вот мы в прошлый раз как раз говорили про НКО, про то, что если развитие гражданского общества и вообще общественных организаций у нас пойдет по тому пути, по которому развивалось это на Западе, то у нас будет неизбежный рост профсоюзного движения. Потому что у нас в некоммерческом секторе явный дефицит такого рода организаций.
И последний тезис. Если вспомнить про массовые опросы, которые на предприятиях проводятся, то хочу сказать, что наиболее распространенная стратегия поведения в случае неудовлетворенности на самом деле не коллективные конфликты и не индивидуальные конфликты, а «эскэйп», просто полный уход с предприятия. То есть человек, как правило, чаще просто уходит с работы, увольняется, нежели конфликтует. Это, кстати, тоже специфика российская. То есть он эту неудовлетворенность не устраняет путем изменения отношений с работодателем, с коллективом, с предприятием, он ее решает просто путем ухода. И это действительно есть такой российский менталитет: «все равно мы ничего не изменим». То есть ориентация не на изменение, а на уход из этой ситуации, от этого конфликта.
Мандрова: Я бы сказала еще применительно все-таки к нам, как к неким коммуникаторам, людям, которые непосредственно внутри компаний работают, для нас, конечно, важнее не те, кто уходит, а те, кто остаются и говорят о том, что они начинают работать хуже.
Задорин: Да! Вот это, между прочим, очень важная вещь. Дело в том, что любой уход человека, который не изменил ситуацию, а просто ушел, на самом деле ухудшает эту ситуацию для оставшихся, потому что он своим уходом воспроизводит модель невозможности изменений, и своим примером как бы доказывает остальным: а ничего невозможно изменить, можно только уйти… Поэтому ситуация как бы дальше закручивается…
Козина: Можно я чуть-чуть про менталитет и поведение в конфликтах? Дело в том, что в организациях офисного типа другой тип трудовых отношений. Там большинство работают на временных контрактах, или на лизинге. И это делает ситуацию конфликта совершенно иной. Если в крупных компаниях 90 процентов с бессрочными контрактами, они действительно могут каким-то образом пытаться изменить ситуацию так или иначе, индивидуально или коллективно, поскольку уволить их очень сложно. Если человек работает на временном контракте, да пусть он с этим конфликтом делает что хочет. Его в конце года уволят совершенно законно, никакого конфликта.
Задорин: Просто по истечении годового контракта?
Козина: По истечении срока.
Задорин: Еще вопросы? Или уже переходим к репликам?
М.: Если можно вопрос?…Иосиф, отдел информирования, Роструд. Кстати, по поводу того, что вы сейчас сказали, трудовых контрактов: на год — это незаконно. У меня вопрос другой.
Козина: Почему незаконно?
М.: Это незаконно. Если человек в течение длительного периода выполняет одну и ту же работу, с ним должен быть заключен бессрочный договор на работу.
Мандрова: На постоянную.
Козина: Да, я знаю, но тем не менее.
Задорин: И это в Высшей школе экономики, которая находится, заметим, при правительстве, вуз при правительстве…
Козина: У нас другая система, через конкурс идет.
М.: У меня вопрос немножко такой, по исследованию. Понятно, что человек опасается обращения в суд, опасается обращения в Гострудинспекцию по двум основным факторам. То есть, во-первых, это морально-административный прессинг со стороны руководства.
Козина: Да.
М.: И второй фактор — это общая, скажем так, тенденция российского общества — это недоверие к органам государственной власти.
Козина: Еще малая информированность.
М.: Да, я бы хотел уточнить. Были ли еще какие-либо факторы такие, более-менее явные, которые вы в ходе исследования выявили, почему человек… Вот качественное исследование тоже проводили, почему человек заявляет, что я буду защищать свои права сам, то есть я не пойду ни в суд, никуда, я не доверяю собственнику, но я и не буду ничего хотеть, пытаться получить от государства?
Козина: Помимо тех факторов, которые вы назвали, они действительно самые главные, потому что прессинг очень сильный. И еще один есть фактор, про который я тоже сказала — низкая информированность. Просто никто не знает, как это делается. Как? То есть технологии нет. Поэтому идут в привычное место — там, где висят схемы, как, куда пойти, там, где есть юрист, который поможет написать исковое заявление. То есть информированность по поводу трудового законодательства.
Ж.: Правовая культура еще очень низкая, особенно у рабочих, естественно.
Козина: Да, пошли бы, конечно, если бы имели соответствующий опыт. Но вот тот опыт, который они имеют, показывает, что это очень сложно, невозможно, хотя вы знаете, что иски по незаконному увольнению решаются в пользу работников, практически все.
Задорин: Еще вопросы? Или уже поделимся общими впечатлениями? Кстати, опять же, тогда вернусь к этим самым нашим вопросам. Я сказал по поводу первой главной альтернативы — иски…(1.23.42), А второе — это, кстати, по поводу индивидуальной стратегии, как решают эти конфликты — лично договориться с начальством. И это тоже важный показатель принципиальной асолидарности. То есть при всем при том, что проблема иногда является общей для всего коллектива, работники очень часто предпочитают личную договоренность с начальством, то есть решение проблемы только по поводу самого себя, например, путем надбавки какой-то индивидуальной, если по деньгам, или льготы и так далее. По крайней мере, судя по опросам, они считают это более эффективным, чем коллективный протест. Почему? Потому что есть такое убеждение, что даже если ты сейчас добьешься решения, например через суд, через коллективный протест, через заявления и т.п., то это тебе со временем аукнется, то есть это — неустойчивое решение. В конце концов, начальник припомнит, что когда-то ты на него надавил всей бригадой, и… А если ты индивидуально с ним все-таки договоришься, полюбовно, как это у нас бывает, то тогда это более устойчивое решение, которое в перспективе оказывается более надежным. Это, конечно, подрывает всяческую солидаризацию, и культура коллективного действия у нас отсутствует.
Козина: Но формализация трудовых отношений эту тенденцию сейчас несколько сокращает. Все труднее договориться, особенно где…
Задорин: Понятно, да, потому что каждый начальник отсылает наверх. Он говорит: я не решаю эту проблему…
Козина: Он вообще не будет говорить с работником. Ну да. Чем жестче эта система централизованного управления, тем меньше возможности развития неформальных связей, хотя это очень хороший механизм управления.
Ж.: Мне кажется, тут еще очень важен внешний контекст. Если это моногород с одним предприятием, и человеку некуда податься, то он предпочтет, может быть, договариваться или вообще не конфликтовать. А если он требуется там везде… Это бывает важно на самом деле.
Козина: Мне кажется, этот контекст очень важен, но как раз в обратном смысле. На моногорода, на эти предприятия идет такое давление со стороны… Потому что это социальный взрыв, если это единственное или почти единственное место работы, вспомните Пикалево. Поэтому там возможностей больше как раз.
Задорин: Да иногда получается так, что как раз конфликтуют реально в моногородах чаще… Это именно о наличии альтернативы между уходом и конфликтом. А там уйти некуда, поэтому неудовлетворенность выражается в конфликт. А если уйти есть куда, тогда конфликта нет, просто переходят на другое предприятие… Ну что? Вопросы есть еще?
Стернин Илья,…* Все-таки остался вопрос о целесообразности сопоставимости параметров, потому что те параметры, которые сравниваются, не учитывают контекст, не учитывают ту модель, которую компания строит. Например, возьмем профсоюзы. Если мы сравниваем параметры. В нашей практике есть совершенно разное отношение к профсоюзам. Иногда их терпят. Иногда их активно выживают. Иногда их используют для решения локальных задач, для урегулирования некоторой напряженности. Иногда их используют как полноценных партнеров для составления коллективного договора. Соответственно, понятно, что в этих компаниях ваш индикатор по профсоюзам будет разный. Но, как бы, если мы его сравним, то непонятно, какое показание будет хорошим, лучшим и так далее, потому что… Ну и также в более широком смысле. Разные компании строят разные модели трудовых отношений. От патернализма до наемника и так далее. И вопреки здравому смыслу компании с очень жестким социально-психологическим климатом, неприятным, часто бывают лидерами…
Задорин: Часто бывают какой?
Мандрова: Рыночными лидерами.
Стернин: Часто бывают лидерами. Хотя по всей практике корпоративного управления там не должно быть таких компаний, в реальности. Наоборот, как бы многие из таких компаний очень успешны, потому что хорошо и эффективно все отжимают. И психологические издержки — они монетизированы так сильно, чтобы им помешать. Поэтому тут тонкий момент. Соответственно, если такую модель строить, у нас и внимание к трудовым отношениям, к показателям тоже разное. И соответственно, мы сравниваем: вроде бы там он выше, а лидер — другая компания. Тут как бы насколько эффективно применяется сопоставление интегральное между компаниями, когда не видно вот этой модели строящейся.
Козина: Спасибо за вопрос. Он очень важный. На самом деле вы абсолютно правы, очень общая картина по госпиталю, очень средняя температура, вообще измерение, в таких ситуациях. Поэтому это всегда кейс-стади, то есть это включенные наблюдения и глубинные интервью с разными участниками, и только эта методология может дать объяснение специфики. Методика измерения любая никакого объяснения не дает, или дает очень тривиальное, независимо от того, изучаете ли вы вовлеченность, эффективность, мотивированность и так далее. Там нет интерпретаций, только констатация есть некая общая. Поэтому другая методология, мне кажется, в исследовании организации гораздо более продуктивна. Она учитывает специфику, она учитывает те вещи, которые просто не ловятся при измерении. То есть кейс-стади, глубинные методы исследования.
Ж.: Скажите, пожалуйста, а есть ли какая-то уже доработанная статистика взаимосвязей между общей удовлетворенностью работой и текучкой?
Козина: Текучкой кадров?
Ж.: Текучкой кадров. Я, может быть, так немножечко поделюсь своим опытом, уже бывшего работодателя. У нас проходил онлайн-опрос, и вот конкретно в нашем подразделении удовлетворенность по сравнению с другими подразделениями была очень низкой, примерно 50 %, и вот в течение четырех месяцев после проведения опроса трое человек, то есть 30 человек, из пресс-службы ушли, включая меня. Вот мне интересно просто сопоставить это с другими…
Козина: Да, конечно, прямая связь. Могут быть удовлетворенности разными сторонами своего положения на предприятии, они имеют разную значимость, но, в общем, удовлетворенность — это показатель мобильности, то есть человек хочет остаться или будет искать себе другое место.
Ж.: Но вот какие-то цифровые взаимосвязи, интересно, уже установлены или нет? Грубо говоря, что при таком уровне удовлетворенности, там, текучка будет столько-то процентов?
Козина: Нет, это всегда (возвращаясь к предыдущему вопросу) завязано на очень много специфических вещей. То есть, если есть общая закономерность там по закону: чем выше удовлетворенность, тем меньше текучесть. То, как она статистически связана с цифрами, я не знаю. Может быть, вы знаете?
Задорин: Да нет таких цифр, совершенно точно, потому что это сильно зависит от внешнего контекста. Мы только что сказали: вот есть низкая удовлетворенность, а пойти некуда, соответственно, текучесть снижена. А высокая текучесть, значит, есть спрос вовне, тут даже при более высокой удовлетворенности все равно люди «текут».
Я бы все-таки еще вернулся к предыдущему вопросу, потому что это очень важно. Конечно, здесь справедливо замечено, что для самого менеджмента нельзя какие-то показатели признать хорошими или плохими вне зависимости от той стратегии, которую он выбирает. Действительно, он говорит: вот у меня, так сказать, вовлеченность низкая, удовлетворенность низкая, но при этом я ровно на это и работаю, для меня экономическая эффективность сейчас — самое важное, и я буду менять эти кадры пресловутые каждые полгода, у меня есть такая возможность. Как говорится, отжимаю и меняю, отжимаю и меняю.
Ж.: Но при таком анализе дискаунтеры все работают…* честно.
Задорин: Точно. Вот эти самые магазины и строительные фирмы довольно часто так работают, конечно, откуда эти гастарбайтеры? Конечно, этот самый показатель удовлетворенности, он хорош для меня или плох, надо оценивать в зависимости от принятой стратегии. Для других предприятий, например для той же самой атомной промышленности, о которой мы говорили, ситуация другая. Там, где высокая доля значимости квалификации и очень длительный срок доведения сотрудника до положенного уровня качества работы, там — извините, сохранение кадров, — совсем другое значение приобретает вещь. Там надо на удержание работать. И в этом смысле для таких предприятий уровень вовлеченности важен в этой самой стратегии удержания, может быть, даже более важен, чем текущая экономическая эффективность. И плюс, конечно, эти самые разные показатели, еще связанные с той самой вовлеченностью. Для некоторых производств…
Козина: Она совсем немыслима.
Задорин: Абсолютно. А для других, для которых это важный элемент общей корпоративной культуры, единства действий, единства понимания, это важно. Многое тут еще непонятно. Вот, кстати, может быть, в сфере услуг, где клиенты судят о предприятии иногда по одному сотруднику, с которым они столкнулись, это важно. И если один из сотрудников выпадает из этой общей корпоративной культуры, не действует в общем русле, это значимо. А для завода, внешний потребитель которого не знает и не видит никаких сотрудников, это менее важно, может быть, не знаю….
Мандрова: В этой связи, понимаешь, тут тоже вопрос. Упомянутые тобой глобальные компании, которые измеряют вовлеченность на базе 30 вопросов…
Задорин: Больше, «Хьюит Ассошиэйтед», 70 вопросов.
Мандрова: А у «Гэллапа», сколько у них?
Задорин: У «Гэллапа» поменьше, да.
Мандрова: В этом смысле, мне кажется, что когда они говорят, что 80 % не чувствует своей вовлеченности, вполне возможно, что просто артефакт. Потому что этой вовлеченности от них никто и не ждет, понимаешь?
Задорин: Ну да.
Мандрова: Но с другой стороны, все-таки, вот мне кажется… С одной стороны, Илья правильно сказал про некую модель управленческую, там бизнес-модель, которая лежит в основе требований бизнеса, с одной стороны. Но с другой стороны, условно, тот же вопрос гэллаповский по поводу того, есть ли у вас возможность сообщить о том, что вы видите какие-то неполадки, брак, там, и так далее, обеспечены ли вы возможностью обратной связи, и так далее, там…* который так или иначе измеряет вовлеченность, на мой взгляд, это, в общем. Такие моменты-то не лишние, потому что на любом производстве, даже самом технологизированном, все равно есть определенные сбои в процессах, и люди их видят. И как раз то, что от них никто вовлеченности не ждет, как раз, собственно, приводит к тому, что вот эта спираль как бы низкой удовлетворенности — она закручивается еще жестче.
Задорин: Согласен.
Козина: Знаете, есть такой странный эффект. Это изменение системы управления, оно ведет к чему? Ну, я опять о производстве, поскольку о сфере услуг мало знаю. Всякая инициатива подавляется. Нужно ударить молотком три раза? Значит, три раза ударим. Не надо пять, не надо один, хоть ты доказывай, что если один раз ударить, это будет гораздо эффективнее. Может быть, это немножко снижает эффективность методик измерения вовлеченности — это стиль управления, стратегия управления: «А это вообще не твое дело, сиди, молчи».
Задорин: Кто еще хотел бы поделиться некоторыми вопросами, потому что очень важно, на самом деле, для нас тоже почувствовать проблематику конкретно подразделений внутреннего пиара внутрикорпоративного.
М.: Можно поделиться комментарием? Мне кажется, проблематикой через вопросы сложно как бы задаваться. «Газпром нефть», бизнес-сервис, зам. по персоналу. Вот первое из того, что вы говорили по поводу вот исследований, сопоставимости исследований. У нас как бы нет такого инструмента, такой услуги, а у «Хьюит» есть там. Есть ли у меня потребность в этом? Сразу могу сказать, что точно есть, и есть уверенность. Точно так же, как менеджмент любой компании интересует производительность труда в других компаниях, и «Газпром нефть» интересует производительность труда в ТНК-ВР, «Роснефти» и так далее по различным направлениям, точно также их будет интересовать сравнение по тем или иным параметрам социально-психологического или морально-психологического климата. И мы сталкиваемся с тем, что услуги-то такой нет. Вот «Хьюит» ее двигает, эту услугу, через своих партнеров в России и так далее. А вот нашей услуги такой как-то не очень видать. И очень интересно. Например, ACCESS Management сейчас начинает двигать услугу хьюитовскую, и он не только ее двигает, он двигает еще и другие. В частности, «Газпром нефть» (я не помню, они подписались или нет, я просто дочернее предприятие, я не сама «Газпром нефть») интересовало как раз бенч по производительности. И ACCESS Management предлагал такую услугу, причем бесплатно: «Давайте, подписывайтесь. Вы нам даете свои данные, мы привлекаем другие нефтяные компании, мы вам не сообщаем, мы вам только говорим, что привлечены такие-то компании по размеру, капиталу, еще там чего-то и так далее, и вам даем показатели производительности средней, например», и так далее. Точно так же, как это делается с изучением рынка заработной платы. И ACCESS Management делает, и разные компании делают.
И в этом смысле нам всем было бы интересно, если бы эту штуку кто-то предоставил и разработал инструмент именно идеи, как собирать эти данные безопасно для меня, потому что мы готовы давать данные по своей производительности, если мы понимаем, что они не станут, так сказать, не будут опубликованы, с одной стороны, в «Коммерсанте» или еще, там, где-то. А с другой стороны, мы будем получать обратную связь по данным других.
И очень важный вопрос тут же сопоставимости, который Илья Стернин поднял. Действительно, здесь нужно как бы тогда понимание методологии всего этого дела, что там заложено, потому что на самом деле могут быть разные стили управления. Но если мы сравниваем нефтяные компании, и мы все понимаем, что такое вовлеченность (это уже другой вопрос, как они там ее добиваются, этой вовлеченности), но если мы видим, что в ТНК-ВР вовлеченность выше, мы начинаем видеть риски, потому что…
Задорин: Вы — «Газпром нефть» — начинаете видеть риски?
М.: Да, мы — «Газпром нефть» начинаем видеть риски, что даже при более высоких заработных платах, например, или при одинаковых, мы начнем терять туда людей, потому что там вовлеченность выше. То есть там что-то лучше, да? И тогда мы начинаем, может быть, в своей модели какой-то другой, чем у них, через какие-то другие факторы мы эту вовлеченность увеличивать, там, если она нам важна опять же. Потому что тут все сложно. Например, я подозреваю, что у работников «Макдоналдса» довольно высокая вовлеченность при бешеной совершенно текучести. Но просто люди, которые там работают, они понимают, что на этот период им там… Да в прошлый раз здесь кто-то у нас выступал…
Мандрова: Из «Кофе хауз».
М.: Вот «Кофе хауз», понятно, что там невозможно всю жизнь работать, в «Кофе хауз»… Судя по всему, они создали систему, когда людям в тот период, когда они там работают, хорошо.
Мандрова: Я так подозреваю, что у «Маккензи» примерно так же.
М.: Да, может быть. Поэтому здесь тоже по сопоставимости, по всему…
Козина: По сфере деятельности.
М.: Сфера деятельности, совершенно верно. Какие-то целевые, там, вещи и прочее. Опять же, тип, вид деятельности. Понятно, все стремятся сейчас к стандартизации максимальной там, где это возможно, а она приводит к снижению содержания труда, да?
Козина: Да.
М.: Мы стремимся в своей компании к стандартизации, к унификации. Мы понимаем, что у нас после этого сразу же возрастет текучесть. Хорошо это или плохо? Да черт его знает! Потому что будет вот эти пять ударов молотком. Пришел, взял инструкцию, ударил пять раз молотком и ушел. Все, больше ничего не надо.
Стернин: Зато людей будет легче на это найти.
М.: Зато я буду брать любого студента и всех, кому нужно, там, стукнуть пять раз молотком, заработать денежек, — вот они ко мне могут прийти. И здесь мне тогда неважно вот это соотношение удовлетворенности и текучести.
Задорин: Но это для определенной группы работников.
М.: Да, совершенно верно.
Задорин: Понятно, что есть другая группа работников, для которых вы, в принципе, наоборот будете стимулировать как раз не унификацию, а инициативу и так далее, и тому подобное. Например, от инженерно-технических работников следует требовать инновации, да? Они в этом смысле ровно наоборот должны действовать по сравнению с рабочими.
М.: И конечно, что еще очень важно мне было бы — это, конечно, возможность постоянного мониторинга у себя той самой ситуации по одним и тем же параметрам из года в год, потому что мне нужно управлять ситуацией, и я должен понимать, что там происходит и почему. И мне нужно, с одной стороны, просто объективные данные по какому-то параметру — они улучшаются или ухудшаются? Если есть возможность интерпретации — отлично, мы ее сами будем эту интерпретацию как-то искать. Но это должно быть опять же удобно, потому что мы понимаем, что сотрудник, которого мы отрываем на заполнение 70 вопросов, если их можно заполнить за 30 минут, а хьюитовские, кстати, можно, там, за 40 минут заполнить.
Задорин: Да.
М.: То, в общем, это не так страшно. Но это не должно быть что-то глобальное. Каждый год у меня, сотрясающее весь персонал, вот это исследование, там, с фокус-группами, еще с чем-то там, со сложными организационными мероприятиями.
Задорин: В общем, как землетрясение такое?
Козина: Да.
Задорин: А вот можно вам такой встречный вопрос? Меня просто очень увлекла тема… Скажите, пожалуйста, ведь вы соглашаетесь сравнить свое предприятие, свои показатели, не с ТНК-ВР и не с «Роснефтью», а с некоторым усредненным показателем? Потому что никакой «Хьюит» и ACCESS не предоставит вам конкретно данные по ТНК-ВР.
М.: Усредненные показатели по отрасли.
Задорин: Вот именно по отрасли. Это вас устраивает?
М.: Да.
Задорин: Так. Скажите, пожалуйста, ведь сейчас пока еще никакой «Хьюит» ни «Гэллап», никто не может вам предоставить по российским отраслям более или менее полную картину, потому что на самом деле они еще не набрали этой самой базы по России. То есть они фактически увлекают вас сравнением с зарубежными отраслями?
М.: Ну, там Восточная Европа, причем не сильно представлена.
Задорин: Это тоже интересно? Или менее интересно?
М.: Я сразу скажу. Есть разные интересы. Если ты идешь со своими материалами…
Задорин: Понятно, к зарубежному инвестору…
М.: Либо к зарубежному инвестору, либо ты идешь в направлении, допустим, «Газпром нефти», куда-то туда, то там будет очень важно показать, как ты там с зарубежными аналогами соотносишься, непонятно для чего, если честно (смеются)
Задорин: Ну, бантик такой красивый.
М.: Но с другой стороны, для практики очень важно, конечно, со своими конкурентами родными сравниться. С зарубежными чаще сравнивают для того, чтобы пробить лишние бюджеты, там, на что-то, еще для чего-то там, по крайней мере, в моем бизнесе. А так, конечно, нужны те, с кем я конкурирую, кто у меня будет людей жрать и так далее.
Вот вы заметили, что сбыты здесь самые неудовлетворенные были в компаниях. В общем, для меня это и так очевидно, у нас тоже они самые неудовлетворенные, потому что так бизнес организован, там высокая текучесть, все это там. И конечно, к этому мониторингу еще важно вот такая штука. Конечно, он должен быть достаточно доступен по цене, по всему.
Задорин: А вот теперь по поводу экономичности исследований надо сказать, чтобы все там было технологично и без «землетрясений». Вот, смотрите, значит, для того, чтобы вам сравнить ваше предприятие с другими… действительно, вы берете 70 вопросов, запускаете опрос, все очень быстро, технологично, собрали, сравнили. Но вы же никогда не поймете причины того или иного явления, причины динамики. То есть этот метод дает только температуру. Эта методика дает только цифру. Вот она выросла или она упала? А когда вы все-таки хотели бы понять причину этой динамики, и в чем там проблемы, почему люди отвечают так, а не иначе, то вы вынуждены проводить исследование совсем другого толка, в том числе эти самые фокус-группы, те самые интервью глубинные, какие-то другие форматы применять, которые, конечно, утяжеляют бюджет. Вопрос в том, Вам это надо или не надо? Если вы хотите только температуру, тогда, пожалуйста, вот Хьюитт…
М.: Нет, могло бы быть, как бы понятно, там мультикомплексно и так далее. И сама программа должна быть такой же. Грубо говоря, проходит большое комплексное исследование, где формируются, изучаются причинно-следственные связи, даются какие-то интерпретации, затем налаживается система мониторинга по показателям, а через три года проводится очередное такое исследование. С другой стороны, я на самом деле должен очень хорошо понимать вот эти ваши показатели, индикаторы. Они, собственно, чего показывают?
Задорин: А вам и «Хьюит» не дает, между прочим, расшифровку.
М.: К сожалению, да. Мы ломали вместе с вашим сотрудником их методику…
Например, вы меня научите замерять идентичность, чувство принадлежности к компании — и скажите, по каким параметрам она у вас там меряется, и скажите, что это такое?
Задорин: Вот, чтобы вы могли потом влиять на это.
М.: Если я понимаю, что это такое, то я начинаю понимать, что для того, чтобы человек хотел принадлежать к данной группе, или к этой компании, мне нужно развивать инструменты вот этой самой как бы привлекательности для него, для данной группы, там, самые разные. Я уже буду искать, а что, собственно, влияет там? Может быть, пойду к социальным психологам, еще к кому-то, они мне скажут, что влияет на развитие идентичности, и начну вот это и развивать.
Козина: Коллеги, можно одну ремарку? Мы пытались два года назад, это давняя история, в Минздравсоцразвития протолкнуть идею о мониторинге социально-трудовой сферы. Не получилось, но это было бы хорошо. То есть сделать некий мониторинг, чтобы были показатели по разным предприятиям разных отраслей, и не просто средние.
М.: Можно я еще одну ремарочку последнюю по поводу умирания интереса к мониторингу, то, что вы говорили? Я помню, где-то лет десять назад с Наталией Мандровой мы интервьюировали UPS сотрудника, топ-менеджера одного.
Мандрова: Совладельца.
М.: И там очень интересно. У них ежегодный опрос проходит. Просто к тебе приходит обязательный опросник, который не можешь не заполнить, потому что если ты его не заполнил и не сказал…*? то ты не аттестовал как бы дальше, ты должен это сделать.
Стернин: Только для внутреннего руководства опросник?
М.: Я не помню точно, но он такой распространенный. Наверное, до водителей UPS он не доходил, но это уже вопрос организации. И самое интересное. По результатам опросника, не знаю, как сейчас, тогда была построена система реагирования. То есть каждому подразделению, там как бы соревнование такое было устроено, обязано было реагировать на те провалы, которые у них выявил этот опросник… И вот у них эта самая постоянная гонка, она сильно мотивирует на, собственно, выяснение ситуации, которая у тебя самого тут есть.
Задорин: Хорошо. Тогда мы закругляемся. Я с соответствующим заключительным словом, позволю себе сказать. Во-первых, большое спасибо Ирине Марксовне. Я думаю, тут действительно был представлен очень подробный и интересный кейс разной практики, конкретного опыта, опыта Высшей школы экономики в исследованиях. Я думаю, что это было очень полезно и правильно. И я бы хотел остановиться на очень важном моменте, на который мы все-таки вышли сейчас, и должны были выйти. С Наталией Мандровой мы эту тему «трем» уже года два. О том, что в России должен появиться некий институт, который был бы конкурентоспособен с западным предложением, которое сейчас идет активно. Конкурентоспособен в том смысле, что мог бы предоставить действительно базу данных, которая бы позволяла сравнивать разные предприятия по некоторым унифицированным методикам.
Сейчас получается так, что при всем при том, что российские исследователи обладают заведомо лучшими показателями по пониманию проблемы, ну, просто потому что они здесь варятся, они понимают культуру российских работников, они связаны с ними, понимают менталитет и причинные связи, они могут интерпретировать, и в этом смысле, как мне кажется, должны бы выдавать более аргументированные рекомендации по решению тех или иных проблем. Но они абсолютно неконкурентоспособны с западным предложением в смысле технологичности, унификации и базы. Если Boston Consulting Group приходит и говорит: «А у меня 300 предприятий в базе по всему миру сегодня», то, естественно, российские исследователи здесь еще долго не смогут выйти на такого рода сравнительную базу. Надо, конечно, понимать, что это все для разных задач. Если отслеживать сугубо показатели, что тоже важно, может быть, даже какие-то коэффициенты эффективности вводить, может быть, даже поощрение руководства связывать, то эти самые технологичные методики западные, смысла которых мы, кстати, очень часто не понимаем, подойдут. Но! Эти 70 вопросов «Хьюит Ассошиэйтед», они же на самом деле не проходили валидацию как нормальный психологический тест. Это во многом просто перевод, и модель пересчета индекса все-таки «тамошняя» осталась. Кстати, заметьте, выяснилась щемящая душу подробность: недавно узнал, что очень многие психологические тесты, которые здесь используются, даже самые популярные, те же самые IQ, MMPI и так далее, не проходили валидации на российском материале, не проходили массово. И это как бы затушевывается.
То есть мы фактически меряем российскую корпоративную культуру, но дальше применяем модель американского сознания, что мне не кажется правильным. Но с точки зрения мониторинга это, может быть, и нормально. А с точки зрения понимания проблем абсолютно ненормально, то есть ничего это не дает, кроме этой самой динамики. И тут надо понимать, под какую задачу заказывается такое внутрикорпоративное исследование — под измерение индексов или под понимание проблемы, под то, чтобы решить какую-то проблему, предотвратить конфликт, выявить его причину, источники будущего конфликта. А в тех случаях, когда эта конфликтность не волнует, потому что мы ее можем тут же элиминировать путем увольнения и набора новых сотрудников, тогда, конечно, этого понимания совсем не надо.
Скорее всего, сейчас будет некоторый период микс-технологий. Где-то простой, технологичный и относительно экономичный, дешевый мониторинг, а в определенных точках надо будет проводить ad hoc исследование для выявления каких-то серьезных и глубоких, как говорят, смарт-проблем. В этом смысле система корпоративных исследований должна, скорее всего, быть такая, двухуровневая.
Козина: Общий срез и…
Задорин: Общий срез и более глубоко там, где горячо. Но заканчиваю на том, что решение проблемы, такой как создание общей базы, то есть инфраструктуры прикладных исследований, это, как известно, не решается ни одним субъектом рынка в одиночестве. Вот не решит одна Высшая школа экономики эту проблему!
Козина: Если государство деньги даст…
Задорин: Нет, нет! И даже при деньгах ни ВШЭ, ни «ЦИРКОН», ни ВЦИОМ не решит. Инфраструктурные задачи — это все-таки проблемы отрасли. То есть внутри отрасли должна быть некоторая солидаризация. Если при этом социологи солидаризируются и с корпоративными пиарщиками, то, возможно, каким-то образом найдут решение. Потому что в известной степени вы, то есть подразделения пиара, очень часто являетесь заказчиками как раз такого рода исследований. Если мы совместно попытаемся решить эту проблему — собрать все разные исследования, которые очень часто не публичны, и объединить их… Вот иногда выходишь на предприятие, а тебе говорят, что два года назад проводилось такое же исследование, и вот «землетрясение» было. А кто проводил? А вот такая-то фирма. Что за фирма? Откуда? Вот если мы все-таки проведем тут какую-то ревизию, инвентаризацию и попытаемся это все свести вместе, это будет на пользу всем — и социологам, и корпоративному пиару.
На этом мы заканчиваем. Спасибо всем, что мы так интенсивно движемся. У нас на осень запланирован следующий стейкхолдер — это власть, государство, и мы будем разбирать отношения бизнеса с государством — и с федеральной, и региональной властью. Там тоже очень много разного рода исследований и очень много разного рода интересных материалов. Я думаю, что это всем будет интересно и полезно. Спасибо большое!
| 18 июня 2012 в 15:42 |
Чтобы оставить комментарий, необходимо зарегистрироваться
.jpg)
.jpg)
